企業(yè)集團(tuán)作為一種新型的經(jīng)濟(jì)組織形式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展的產(chǎn)物。隨著經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)和對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性重組和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的相繼調(diào)整，我國(guó)的一些企業(yè)集團(tuán)也得到了快速的發(fā)展，一批帶有“航空母艦”性質(zhì)的大集團(tuán)，在企業(yè)界迅速涌現(xiàn)和崛起，并表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢(shì)，但與此同時(shí)，許多企業(yè)集團(tuán)，特別是核心企業(yè)缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作機(jī)制，缺乏自我發(fā)展、自我約束、自我完善的機(jī)制和能力，由此，就派生出一系列的問題。

　　集團(tuán)發(fā)展與資金關(guān)系

　　許多集團(tuán)，其內(nèi)部缺乏聯(lián)合的資本紐帶，致使集團(tuán)中的凝聚力不強(qiáng)，穩(wěn)定性差。因而，在集團(tuán)內(nèi)部矛盾復(fù)雜、問題重重，此時(shí)，集團(tuán)聯(lián)合也就喪失了內(nèi)在的動(dòng)力。對(duì)此，必須要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的制度進(jìn)行改造，用資本紐帶把成員企業(yè)連接起來，建立穩(wěn)定的血緣關(guān)系，從而形成利益的共同體。

　　用資本紐帶連接各成員企業(yè)的最佳途徑，是在集團(tuán)中建立以母公司為主體的結(jié)構(gòu)體系，即在經(jīng)濟(jì)地位上，母公司作為出資方，建立資人制度，通過產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)方式，來建立母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在法律地位上，母公司行使對(duì)子公司的重大項(xiàng)目投資決策權(quán)、主要領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)，起到對(duì)子公司的主導(dǎo)作用。成員企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和統(tǒng)一規(guī)劃的指導(dǎo)下，實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。集團(tuán)給成員企業(yè)一定范圍的投資決策權(quán)（如規(guī)定投資決策的限額），同時(shí)讓他們承擔(dān)相應(yīng)的投資風(fēng)險(xiǎn)。這樣，就可形成以資本為連接紐帶的母子公司體制。

　　為了在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)造母子公司為主體的機(jī)構(gòu)體系，建立真正的資本紐帶關(guān)系，就必須使企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)成為具有強(qiáng)大實(shí)力的母公司。使之有能力在其周圍形成一批具有相當(dāng)規(guī)模的子公司。為此，集團(tuán)所選擇的核心企業(yè)必須應(yīng)具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以用資金、土地、技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等進(jìn)行投資，借以形成資本紐帶關(guān)系，從而增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力。

　　集團(tuán)發(fā)展與融資關(guān)系

　　融資環(huán)境在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中并不太理想，表現(xiàn)在集團(tuán)整體上不能成為融資主體，核心企業(yè)也未能發(fā)揮融資中心的作用。集團(tuán)外觀現(xiàn)行的融資體制關(guān)卡多、程序復(fù)雜、項(xiàng)目審批和貸款額度審批相互不配套，行政條塊分割致使許多集團(tuán)融資困難。我國(guó)的金融市場(chǎng)特別是資本市場(chǎng)，其發(fā)育并不健全，還不能為集團(tuán)的發(fā)展提供與有效的金融支持，再加上銀行本身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，惜貸現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。從直接融資來看，由于股票市場(chǎng)規(guī)模小、股票流動(dòng)性差且產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)十分稚弱，這就使得集團(tuán)對(duì)資金的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其自身發(fā)展的需要。

　　對(duì)此，應(yīng)從改革的宏觀經(jīng)濟(jì)管理體制入手，圍繞戰(zhàn)略性企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，推進(jìn)融資與融資相關(guān)領(lǐng)域的管理體制的改革，對(duì)部分大企業(yè)集團(tuán)因發(fā)展所承擔(dān)的政策性建設(shè)項(xiàng)目，應(yīng)給予優(yōu)先貸款支持，財(cái)政部門可視其情況合理地給予一定的財(cái)政貼息，在股票、債券發(fā)行計(jì)劃上應(yīng)給予優(yōu)先安排，促進(jìn)金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合，擴(kuò)大企業(yè)的境外融資權(quán)，甚至包括到境外發(fā)行債券和股票等。

　　集團(tuán)發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系

　　技術(shù)創(chuàng)新是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中集團(tuán)的基本活動(dòng)之一。它關(guān)系到集團(tuán)成敗，在集團(tuán)生存和發(fā)展中的作用越來越重要。長(zhǎng)期以來，我國(guó)的集團(tuán)研究與開發(fā)突入嚴(yán)重不足，技術(shù)創(chuàng)新能力很弱，絕大多數(shù)集團(tuán)沒有形成自己的核心技術(shù)，國(guó)內(nèi)眾多重點(diǎn)產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)品的技術(shù)來源，基本上是從國(guó)外引進(jìn)的。

　　此外，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)需求瞬息萬變，大量新技術(shù)、新工藝的涌現(xiàn)，使每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)生著變化，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，沒有一成不變而又永遠(yuǎn)活力的集團(tuán)。因此，從集團(tuán)發(fā)展角度來看，技術(shù)創(chuàng)新是集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部的一種漲落，是對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系的一種“創(chuàng)造性破壞”對(duì)于一個(gè)穩(wěn)定獲利、處于近平衡狀態(tài)的集團(tuán)來說，這種漲落常常被湮沒在它的生成環(huán)境之中，不會(huì)對(duì)集團(tuán)運(yùn)行和發(fā)展產(chǎn)生較大影響；反之，往往能引起集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)生蛻變。

　　技術(shù)創(chuàng)新過程中的不確定性因素由于不可預(yù)測(cè)而難以實(shí)現(xiàn)費(fèi)用化，成為集團(tuán)利潤(rùn)或虧損的最終源泉。為此，集團(tuán)應(yīng)十分重視對(duì)具有強(qiáng)烈不確定性的研究與開發(fā)項(xiàng)目的投資。除了鼓勵(lì)成員企業(yè)的“隨機(jī)行走”行為外，集團(tuán)還應(yīng)對(duì)集中管理的技術(shù)中心所進(jìn)行的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用基礎(chǔ)研究項(xiàng)目投入巨額資金，以期在新的技術(shù)領(lǐng)域中占盡先機(jī)。此外，還應(yīng)加大對(duì)集團(tuán)總部或各事業(yè)部所屬的研究開發(fā)中心的投資力度，推行課題項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制，增強(qiáng)研究人員的工作彈性，允許研究人員從事一些與規(guī)定內(nèi)容無關(guān)的工作；廣泛開展與科研院所、大專院校以及其他集團(tuán)的研究開發(fā)部門之間合作研究，注意捕捉各種科技信息；各成員企業(yè)也應(yīng)有自己專業(yè)開發(fā)隊(duì)伍，以提高工藝開發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)換能力；加強(qiáng)研究開發(fā)與市場(chǎng)之間界面管理，提高對(duì)市場(chǎng)需求的快速反映能力。

　　集團(tuán)發(fā)展與行政關(guān)系

　　在集團(tuán)發(fā)展過程中存在著一種值得警惕的現(xiàn)象，就是一些地方和部門急功近利、貪大求快，違背市場(chǎng)原則和集團(tuán)自愿原則，搞“拉郎配”，用行政方法迫使優(yōu)勢(shì)集團(tuán)去并購一些與自身既無聯(lián)系又無優(yōu)勢(shì)，或特別困難甚至破產(chǎn)的企業(yè)；或把整個(gè)行業(yè)成建制地變成一個(gè)大集團(tuán)，或把一個(gè)縣所屬的國(guó)有企業(yè)變成幾個(gè)企業(yè)集團(tuán)。上海銀行最近的一份抽樣調(diào)查表明，上海目前簡(jiǎn)便的集團(tuán)中，只有不到10%的集團(tuán)是自己選擇兼并的，大多數(shù)是由集團(tuán)主管部門指令兼并的。

　　其實(shí)，集團(tuán)在發(fā)展過程中，政府不用行政手段，不當(dāng)主角，由集團(tuán)自主自愿，通過市場(chǎng)進(jìn)行，并不否定政府部門在集團(tuán)發(fā)展過程中的作用，政府在集團(tuán)發(fā)展過程中，其干預(yù)應(yīng)有度，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，政府不可撒手不管，但要注意充分發(fā)揮集團(tuán)間自身利益調(diào)整機(jī)制的作用。避免政府過多、過強(qiáng)的行政干預(yù)。

　　集團(tuán)發(fā)展與規(guī)模關(guān)系

　　改革開放的歷程已經(jīng)歷了20多年，集團(tuán)的發(fā)展也隨之有了很大的進(jìn)步，但有些集團(tuán)，無視社會(huì)環(huán)境與自身的情況，一心想將企業(yè)“并”大，造“航母”，認(rèn)為規(guī)模越大，就越容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這一觀點(diǎn)曾幾何時(shí)成為企業(yè)界的共識(shí)。的確，集團(tuán)規(guī)模大，在某些方面是有一定的優(yōu)勢(shì)。但無論什么，都須要有一個(gè)“度”的問題。企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張也是如此，它須遵循規(guī)模收益法則。

　　其實(shí)，集團(tuán)在發(fā)展過程中，其規(guī)模并非是越大越好。國(guó)內(nèi)外都有許多大魚吃小魚的例子。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模以算數(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，管理的復(fù)雜程度和組織協(xié)調(diào)的工作量將會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。如果此時(shí)管理者的智力、理性是有限的話，那么集團(tuán)中的高層次管理人士就會(huì)出現(xiàn)鞭長(zhǎng)莫及了。因此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各要素集聚要適中，要適合其自身擁有的生產(chǎn)力發(fā)展水平，即只有在適度規(guī)模的情況下，集團(tuán)在發(fā)展過程中才會(huì)獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。另外，在適度規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)上，要著重提高集團(tuán)的內(nèi)涵質(zhì)量，如果要是沒有從根本上搞清楚大企業(yè)為何要“大”的問題而僅僅在表面上具有大集團(tuán)的特征，缺乏大集團(tuán)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，即只注重集團(tuán)的數(shù)量大，而不去注重于集團(tuán)的質(zhì)量大，則就會(huì)滋生出許多問題，不利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　集團(tuán)發(fā)展與軟硬管理關(guān)系軟硬兼?zhèn)洌嗟靡嬲茫蝗纛櫞耸П?，管理必將出問題。

　　從筆者對(duì)一些集團(tuán)的調(diào)查了解情況來看，集團(tuán)現(xiàn)有的規(guī)章制度，大多要求員工應(yīng)該怎樣做和不該怎么做的模式，它從某方面反映了集團(tuán)管理的力度?！皼]有規(guī)矩不成方圓”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的集團(tuán)管理，必須建立起一套規(guī)范、嚴(yán)格的管理制度，以發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，這是為了保證集團(tuán)有效開展的基礎(chǔ)。但集團(tuán)的管理方式不是單一的，必須堅(jiān)持“兩手抓”，而且“兩手都要硬”。

　　一般說來，“硬管理”帶有強(qiáng)制性的特點(diǎn)，形成一種約束力，讓員工產(chǎn)生服從感：“軟管理”具有柔弱性的特點(diǎn)，形成一種感召力，讓員工產(chǎn)生一種信賴感。如果一個(gè)集團(tuán)面臨著較大困難，堅(jiān)持人本管理的原則就顯得尤為重要了。

　　集團(tuán)發(fā)展與專業(yè)化和多元化關(guān)系

　　集團(tuán)在發(fā)展過程中，為了擴(kuò)大規(guī)模，不僅在本行業(yè)大量并購，而且進(jìn)入別的行業(yè)，追求在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)建立自己若干支柱產(chǎn)業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)，的確會(huì)有分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，但這是有前提條件的：主業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先，再多元求發(fā)展，要找增長(zhǎng)點(diǎn)，切忌亂擴(kuò)張。

　　鑒于此，我們必須要清醒地認(rèn)識(shí)到，由于各方面條件的限制，每一個(gè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上都是有局限性的，即使再優(yōu)秀的集團(tuán)也不可能在所有行業(yè)都占優(yōu)勢(shì)，涉足一些不熟悉的行業(yè)，必然有一定的風(fēng)險(xiǎn)。搞多元化經(jīng)營(yíng)要審慎而行，最好在主業(yè)具有相當(dāng)實(shí)力和具備可持續(xù)發(fā)展能力的前提下展開，且戰(zhàn)線不要鋪的太開。實(shí)施之前，要看有沒有這方面的人才、技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)行必要的市場(chǎng)調(diào)查，看有沒有效益，前景如何等等，如果沒有理性企化的多元化，其成功率肯定是很低的。

　　集團(tuán)發(fā)展與人才關(guān)系

　　過去，我們對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)有些偏差，只看到其社會(huì)屬性的一面，往往忽視人力為成本，沒看到其經(jīng)濟(jì)屬性的一面，沒被看成是資本，因而，對(duì)人力資源的開發(fā)和管理，還處在粗放的狀態(tài)，有限的人力資源沒能得到有效的配置，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象比比皆是。

　　其實(shí)，未來集團(tuán)的角逐是人才的較量，誰擁有更多的人才，誰就掌握了集團(tuán)生存和發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，我們必須進(jìn)一步強(qiáng)化人才意識(shí)，要把人才的培養(yǎng)作為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要支柱，列入集團(tuán)的基礎(chǔ)建設(shè)工程，切實(shí)抓緊抓好，全面提高員工素質(zhì)。集團(tuán)的教育培訓(xùn)，應(yīng)有超前意識(shí)，要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)安排培訓(xùn)內(nèi)容，注重提高人力資本的知識(shí)和技能儲(chǔ)量，培養(yǎng)一批能夠掌握未來“黎明產(chǎn)業(yè)”所需技能的人才。否則，集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失，競(jìng)爭(zhēng)力將逐步退化，最終將嚴(yán)重影響集團(tuán)的生存與發(fā)展。

　　歸根結(jié)底，微觀主體的經(jīng)營(yíng)行為全部依靠人來完成，人才是集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)之本，加大人力資本投入力度，實(shí)施人力資源綜合發(fā)展戰(zhàn)略，是集團(tuán)目前發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是集團(tuán)生存、發(fā)展、振興、參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而立于不敗之地的根本保證。集團(tuán)成功與否，與人才的開發(fā)和利用有著密切關(guān)系。凡是經(jīng)營(yíng)良好的集團(tuán)都在人事管理和人才選拔、培養(yǎng)、利用上獲取巨大成功。正如韓國(guó)三星集團(tuán)的創(chuàng)始人李秉吉所說：“企業(yè)就是人，要使企業(yè)有所發(fā)展，必須選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，三星的成長(zhǎng)是任人唯賢的結(jié)果?！?/p>

　　總之，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)必須要根據(jù)其實(shí)際情況，結(jié)合當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)，采取合理手段，來提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，從而才能促進(jìn)其健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

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