摘要：目前國內(nèi)外學(xué)者對虛擬企業(yè)中的人力資源管理研究的論文很少。筆者認(rèn)為在虛擬企業(yè)中，“集智”是關(guān)鍵， 協(xié)調(diào)是核心， 信任是基礎(chǔ)， 溝通是手段， 人力資源在虛擬企業(yè)中占有十分重要的地位。當(dāng)前急需重視的問題有： （1） 文化沖突； （2） 信任度低； （3） 協(xié)調(diào)不暢； （4） 溝通困難； （5） 整合乏力。本文從理論和實(shí)踐對上述問題進(jìn)行研究。

　　關(guān)鍵詞：虛擬企業(yè)； 人力資源； 管理

　　目前， 虛擬企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)在中國的企業(yè)中還比較陌生， 不像其他各類組織結(jié)構(gòu)那樣有著較為豐富的應(yīng)用經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。但是國外虛擬企業(yè)成功的典型有很多， 如世界知名的康柏電腦公司、以高品質(zhì)運(yùn)動鞋聞名的耐克公司、飲料巨商可口可樂公司等企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)用虛擬企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)都獲得了巨大的成功。虛擬企業(yè)已成為企業(yè)成功的秘密武器。

　　1　虛擬企業(yè)的概念

　　虛擬企業(yè)是隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展和社會化分工程度的日益提高而產(chǎn)生的。日益激烈的國際市場競爭迫使人們對企業(yè)如何以最小的投入獲取最大的收益進(jìn)行廣泛而深入的探索和研究。1989 年美國國家工程院和國家科學(xué)院聯(lián)合發(fā)起對當(dāng)前制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和對策的研討會， 并在美國國防部的資助下成立了以美國13 家大型制造企業(yè)為核心的領(lǐng)導(dǎo)組， 帶領(lǐng)百多家企業(yè)對如何建立“靈活型制造企業(yè)”進(jìn)行了研究， 要求企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間具有既靈活又密切的大聯(lián)合管理機(jī)制， 以適應(yīng)目前市場需求的快速變化問題。由此開創(chuàng)了虛擬企業(yè)與虛擬經(jīng)營的新模式。[1]

　　虛擬企業(yè)就是在具體的商業(yè)目標(biāo)的趨動下， 由生產(chǎn)商與供應(yīng)商暫時組成的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)或者說是他們之間較為松散的聯(lián)合體， 目標(biāo)達(dá)到， 即告解散。其生命周期視其既定目標(biāo)及產(chǎn)品或服務(wù)的類型不同而異。在虛擬企業(yè)中， 接受業(yè)務(wù)的企業(yè)本身不具備完成任務(wù)（或者是出色完成任務(wù)） 的全部技術(shù)和資源， 但卻可以高效且出色的完成任務(wù)。這是由于虛擬企業(yè)的運(yùn)作是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備為基礎(chǔ)， 通過把與某項(xiàng)服務(wù)、產(chǎn)品相關(guān)的企業(yè)相連， 利用虛擬， 各個企業(yè)從事自己最善于從事的工作， 整個虛擬企業(yè)中的各個合作企業(yè)都能高效的運(yùn)作， 從而為顧客提供最滿意的服務(wù)或產(chǎn)品。從戴爾公司的運(yùn)作過程中可以更清楚地理解虛擬企業(yè)的運(yùn)作， 每當(dāng)戴爾公司接到用戶訂單后， 其所有相關(guān)信息立刻被分解成具體零部件生產(chǎn)信息， 并隨即通過其巨大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳遞到各地合作企業(yè)的信息庫， 在那里零部件通過批量生產(chǎn)被迅速制造出來。生產(chǎn)一旦完成， 產(chǎn)品立刻通過聯(lián)邦快運(yùn)被傳遞到離用戶最近的戴爾公司分部所在地。于是來自世界各地的飛機(jī)攜帶著不同廠家生產(chǎn)的零部件， 經(jīng)重新組合一齊送往戴爾公司裝配流水線，這樣完全由用戶自己定制的計(jì)算機(jī)便問世了， 整個過程歷時5 日或更短。[2]

　　綜上所述， 虛擬企業(yè)的優(yōu)勢有：

　　（1） 虛擬企業(yè)屬于強(qiáng)-強(qiáng)組合， 它注重各合作企業(yè)的核心競爭力， 同時各合作企業(yè)的收益也會成倍增長。

　　（2） 虛擬企業(yè)可以降低各合作企業(yè)在人力資源、廠房、設(shè)備等方面的投資， 可以降低單位產(chǎn)品成本和對新產(chǎn)品的投資。

　?。?） 虛擬企業(yè)是由各伙伴企業(yè)的核心競爭力融合而成， 因而可以生產(chǎn)出最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。

　?。?） 虛擬企業(yè)具有制造與設(shè)計(jì)的靈活性， 它能對瞬息萬變的生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生迅速的反應(yīng)， 可以在短時間內(nèi)生產(chǎn)出新的產(chǎn)品。

　?。?） 由于合作企業(yè)可輕易地改變， 虛擬企業(yè)具有操作上的靈活性。一家企業(yè)可以同時參與多個虛擬企業(yè)。[3]

　　2　虛擬企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

　?。?） 人力集成化

　　虛擬企業(yè)的核心企業(yè)根據(jù)市場信息， 一旦產(chǎn)生一種產(chǎn)品方案， 即開始虛擬制造過程， 首先是人力資源的虛擬集成， 根據(jù)企業(yè)自身的人才資源優(yōu)劣， 和外部企業(yè)進(jìn)行人才資源優(yōu)勢互補(bǔ)——“借雞生蛋”， 通過信息網(wǎng)絡(luò)把來自不同企業(yè)的人員集成在一起， 為一個共同的目標(biāo)而協(xié)同工作， 一旦虛擬企業(yè)解體， 這些來自不同企業(yè)、職位和法律關(guān)系互不歸屬的人員的合作關(guān)系即告結(jié)束， 這種“集智”是虛擬企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

　?。?） 文化多元化

　　虛擬企業(yè)的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式， 這可能引起沖突。隨著信息通訊的增多， 不同文化間將有更多交流和理解， 從而減少沖突， 故應(yīng)提倡允許不同文化和不同生活方式的共存。

　?。?） 組織動態(tài)化

　　虛擬企業(yè)由組建、生產(chǎn)、解體三個過程組成， 其存在的時間完全取決于項(xiàng)目或產(chǎn)品， 因此虛擬企業(yè)是動態(tài)的、暫時的， 一旦項(xiàng)目或產(chǎn)品完成， 虛擬企業(yè)宣告結(jié)束或組建另一形式的虛擬企業(yè)。

　?。?） 結(jié)構(gòu)虛擬化

　　虛擬企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是“用最大的組織來實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能”， 由于企業(yè)自身資源有限， 組織結(jié)構(gòu)功能有限， 為實(shí)現(xiàn)某一市場戰(zhàn)略而組成的虛擬企業(yè)其結(jié)構(gòu)功能也是虛擬的集成結(jié)構(gòu)， 在整個企業(yè)虛擬聯(lián)合體中， 每個成員只充當(dāng)其中某部份結(jié)構(gòu)功能， 是分布式動態(tài)虛擬聯(lián)合結(jié)構(gòu)， 通過信息網(wǎng)絡(luò)， 支持著為虛擬企業(yè)依空間分布的生產(chǎn)而設(shè)立的復(fù)雜的后勤保障工作， 這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比， 有較大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢， 大大提高了企業(yè)的競爭力。

　　3　虛擬企業(yè)人力資源管理中急需重視的問題及對策

　　目前國內(nèi)外學(xué)者對虛擬企業(yè)中的人力資源管理與開發(fā)研究的論文較少， 有的學(xué)者甚至認(rèn)為該問題不存在或沒有研究的必要。對此， 筆者不敢茍同。因?yàn)椋?人不是機(jī)器。在虛擬企業(yè)中，“集智”是關(guān)鍵， 協(xié)調(diào)是核心， 信任是基礎(chǔ)，溝通是手段， 可以說， 不重視人力資源的虛擬企業(yè)， 其巨大的優(yōu)勢將難以發(fā)揮。甚至可能因?yàn)閮?nèi)部的文化沖突、互不信任、協(xié)調(diào)不暢而進(jìn)入困境。 筆者認(rèn)為， 當(dāng)前虛擬企業(yè)人力資源中急需重視的問題有： （1） 文化沖突； （2） 信任度低； （3） 協(xié)調(diào)不暢； （4） 溝通困難； （5） 整合乏力。

　　美國未來學(xué)家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出：“在日常生活中， 隨著愈來愈互相依賴的全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 我認(rèn)為語言和文化特點(diǎn)的復(fù)興即將來臨。簡而言之， 瑞典人會更瑞典化， 中國人會更中國化， 而法國人也會更法國化。”也就是說， 在當(dāng)代全球化的世界里， 同時存在兩種不同的趨勢： 一是人類愈來愈具有全球化的共性； 二是在全球一體化的世界中， 人類卻愈來愈堅(jiān)持保留各自原有文明的特色或個性。由此而帶來了走向國際的虛擬企業(yè)將面臨多種民族文化互相磨合、沖突的挑戰(zhàn)。正確地對不同文化以及在這種文化環(huán)境中發(fā)展起來的管理理論進(jìn)行研究，不僅有助于我們客觀地認(rèn)識和理解他人的文化和管理理論， 而且能更好地學(xué)習(xí)與借鑒其他文化環(huán)境中產(chǎn)生的管理理論。[4].按照荷蘭學(xué)者霍夫斯蒂德的文化維度理論， 文化差異可用五維來描述和比較。這五個維度是個人/集體主義、權(quán)力距離、非確定性避免、剛性/柔性傾向和短期/長遠(yuǎn)取向。它們對跨文化沖突的產(chǎn)生都有一定程度的影響。

　　因此， 處理好虛擬企業(yè)的人力資源問題必須重視以下幾點(diǎn)：

　　第一， 分析把握文化沖突對虛擬企業(yè)的影響， 創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)。我們一定要認(rèn)識到文化沖突對虛擬企業(yè)的負(fù)面影響不容忽視， 因?yàn)闀固摂M企業(yè)全球化戰(zhàn)略失敗。因此， 創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)尤為重要。文化協(xié)同， 作為一種管理文化沖突影響的辦法， 是指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個人的文化傾向， 而不是限定文化差異， 來形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過程。這就涉及到了虛擬企業(yè)的人力資源管理問題。虛擬企業(yè)的管理人員要具備跨文化管理的能力， 不但要具備必要的跨國經(jīng)營知識， 而且要具有語言知識和溝通技能。

　　第二， 開創(chuàng)管理溝通創(chuàng)新研究， 開創(chuàng)虛擬企業(yè)內(nèi)部溝通新模式。虛擬企業(yè)是一種新型的企業(yè)組織形式， 面對著不確定的， 不斷變化的合作伙伴， 如何進(jìn)行有效的溝通將成為重要的研究課題， 如何避免溝通中信息的缺失， 進(jìn)行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業(yè)的成敗起到非常關(guān)鍵的作用。跨文化的溝通是在具有文化敏感性的基礎(chǔ)上， 尊重和領(lǐng)悟虛擬企業(yè)內(nèi)部的多元文化， 使虛擬企業(yè)內(nèi)部交往人員的雙方能夠理解彼此的意圖的行為。有了良好的跨文化的溝通， 跨文化的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和決策也就易如反掌。基于國際互聯(lián)網(wǎng)的在不確定環(huán)境下的柔性溝通將成為未來發(fā)展的方向。

　　第三， 建立學(xué)習(xí)型組織， 樹立共同愿景， 進(jìn)行廣泛的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。在虛擬企業(yè)中廣泛地創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織的活動， 使各協(xié)助單位能夠樹立共同愿景， 共同學(xué)習(xí)， 共同發(fā)展， 應(yīng)該用超越自我、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等方法在虛擬企業(yè)中創(chuàng)造良好的氛圍和解決發(fā)展中遇到的困難， 并且在學(xué)習(xí)中建立互相信任的關(guān)系， 不斷創(chuàng)新， 以適應(yīng)快速變化環(huán)境的要求。

　　這就涉及到了虛擬企業(yè)的人力資源管理問題。虛擬企業(yè)的管理人員要具備跨文化管理的能力， 不但要具備必要的跨國經(jīng)營知識， 而且要具有語言知識和溝通技能。

　　第四， 虛擬企業(yè)需要新型的領(lǐng)導(dǎo)者。虛擬企業(yè)從傳統(tǒng)的權(quán)力直線制變成了平等協(xié)調(diào)制， 從傳統(tǒng)的上下級關(guān)系變成了平等的協(xié)調(diào)關(guān)系。虛擬企業(yè)的經(jīng)理不再是命令發(fā)布者， 而是彼此的協(xié)調(diào)者， 這種新的角色需要新型的領(lǐng)導(dǎo)者。新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備全方位的協(xié)調(diào)能力、系統(tǒng)的思考能力和全球化的視野。

　　第五， 虛擬企業(yè)需要新型員工。虛擬企業(yè)是各合作企業(yè)核心競爭力基于信息網(wǎng)的聯(lián)姻， 需要自我導(dǎo)向型、知識型、技術(shù)型且充分可靠的員工， 同時能運(yùn)用計(jì)算機(jī)。另外， 虛擬企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是由各合作企業(yè)合作而完成， 這要求員工具有持續(xù)的學(xué)習(xí)能力和團(tuán)隊(duì)精神。而且， 面對快速變化的市場環(huán)境， 傳統(tǒng)的決策層與操作層分開的做法已經(jīng)不再適應(yīng)市場的要求。新型的員工應(yīng)具有一定的分析能力與決策能力。

　　第六， 開展知識管理， 整合資源。知識經(jīng)濟(jì)時代， 知識已經(jīng)取代了自然資源， 成為最為活躍和最有創(chuàng)造力的因素， 虛擬企業(yè)要想發(fā)揮它的優(yōu)勢， 必須進(jìn)行知識管理（KM ） ， 進(jìn)行整個虛擬企業(yè)及相關(guān)合作單位之間的知識的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務(wù)， 使個人的知識變?yōu)榻M織的知識， 最大限度地整合資源。

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