當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時(shí)，各種指責(zé)就會(huì)紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個(gè)人品性不足等。但實(shí)際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。

　　近年來，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結(jié)束便突然被解職，其中包括：施樂的理查德·托曼、寶潔的迪克·雅格、朗訊科技的理查德·麥克吉恩、可口可樂的道格拉斯·伊維斯特及美泰玩具吉爾·巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過成功的商業(yè)精英，會(huì)在CEO的位置上這么快就失敗了？

　　當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時(shí)，各種指責(zé)就會(huì)紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個(gè)人品性不足等。但實(shí)際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現(xiàn)在，首先，前任CEO的言行對(duì)繼任人的績(jī)效所帶來的壓力；其次，繼任程序本身有問題。比如離任CEO可能并沒有為繼任人的接班做好充分的準(zhǔn)備；再次，新任CEO由于專業(yè)能力有限，沒能建立一套合適的交接過渡期。

　　前任CEO的陰影

　　當(dāng)任職多年的CEO臨近任期結(jié)束時(shí)，有三種情況可能影響公司新領(lǐng)導(dǎo)者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對(duì)解決新問題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開前要宣揚(yáng)一下自己在任期間的業(yè)績(jī)，把一些成就全都?xì)w于自己而非組織，實(shí)現(xiàn)體面的離職。

　　對(duì)財(cái)富500強(qiáng)的CEO來說，只有6-7年的任期，要取得業(yè)績(jī)的顯著變化需要組織至少經(jīng)歷二個(gè)非常明顯的變革。一個(gè)成功的CEO一般都會(huì)在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時(shí)候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。

　　一些CEO只要有可能就會(huì)想法推遲交接班的時(shí)間。可口可樂的傳奇CEO羅伯特·郭思達(dá)就非常喜歡讓每一個(gè)人猜測(cè)他的退休計(jì)劃。在1996年，他經(jīng)常會(huì)重復(fù)一個(gè)股東的一句評(píng)論“你應(yīng)該像羅馬教皇一樣永不退休！”。

　　由于不愿意完全從CEO的職位上退下來，這些CEO就會(huì)想方設(shè)法延遲交棒的過程與日期。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者不僅不喜歡指導(dǎo)他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。而一旦覺察到CEO不愿意交出權(quán)柄，那些有能力的候選人往往會(huì)選擇離開。

　　第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結(jié)束自己的職業(yè)生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問題。持有這種想法的CEO，都會(huì)試圖以大型并購(gòu)、年銷售記錄、行業(yè)排名或是在全新的領(lǐng)域冒險(xiǎn)投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個(gè)危機(jī)重重的攤子。

　　英國(guó)零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的利潤(rùn)目標(biāo)：10億英鎊。在當(dāng)時(shí)，這是世界零售業(yè)的新紀(jì)錄。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，格林伯利減少了對(duì)公司現(xiàn)有分店、信息技術(shù)及員工培訓(xùn)的投資。最終，目標(biāo)非但沒有實(shí)現(xiàn)，公司業(yè)績(jī)還出現(xiàn)大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。

　　糟糕的交接管理

　　如果離任CEO及董事會(huì)沒有嚴(yán)格管理交接程序，也會(huì)導(dǎo)致新CEO的失敗。尤其是內(nèi)部候選人更需要一套嚴(yán)格的選拔程序。

　　倘若CEO還未準(zhǔn)備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會(huì)往往會(huì)任命公司的二號(hào)人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補(bǔ)的，如財(cái)務(wù)或執(zhí)行能力。但問題就在于，一旦升至第一把手，可能就會(huì)繼續(xù)依賴使自己獲得晉升的優(yōu)勢(shì)，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能。

　　可口可樂的道格·伊維斯特就是一個(gè)典型的例子。作為第二號(hào)人物，伊維斯特是公司財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的操盤手。他在郭思達(dá)因肺癌去世后被董事會(huì)一致任命為新CEO.僅僅兩年過后，伊維斯特就因公司股價(jià)的嚴(yán)重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對(duì)歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品污染傳聞引發(fā)的恐慌處理不當(dāng)、拙劣的公關(guān)技巧失誤及歐盟指控可口可樂違反歐盟競(jìng)爭(zhēng)法等。

　　顯然，郭思達(dá)的突然辭世迫使董事會(huì)倉(cāng)促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達(dá)對(duì)自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒有對(duì)伊維斯特進(jìn)行一系列的經(jīng)驗(yàn)傳授及領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達(dá)有時(shí)他會(huì)暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時(shí)卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求——領(lǐng)導(dǎo)可口可樂的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環(huán)境下他根本不可能順利地接過郭思達(dá)的權(quán)杖并取得成功。

　　前后CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突

　　CEO的風(fēng)格可以分為職能型或關(guān)系型。這二者在定位上的差異不是絕對(duì)的，多數(shù)CEO既注重實(shí)干也注重關(guān)系，只有很少數(shù)的CEO能做到兩個(gè)方面都很強(qiáng)。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問題的根源。

　　職能型CEO會(huì)把精力主要放在公司的具體運(yùn)營(yíng)上，他們的興趣及能力與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合變化等聯(lián)系在一起，在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方面有著較強(qiáng)的技巧。他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、利潤(rùn)來源及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)有著深刻了解，堅(jiān)持認(rèn)為準(zhǔn)確的解決方案來源于理性的分析。此外，這一類型的CEO還非常依賴職能部門的能力，如財(cái)務(wù)或營(yíng)銷。

　　關(guān)系型CEO則更為關(guān)注做出決策時(shí)的環(huán)境，把精力放在企業(yè)的價(jià)值、目標(biāo)、高管團(tuán)隊(duì)的相互關(guān)系、企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的參與度、企業(yè)文化，以及影響與形成這些因素的過程。他們對(duì)合理的流程特別是組織成員的互動(dòng)過程非常重視，認(rèn)為這是提出最佳決策并有效執(zhí)行的有力保證，在評(píng)估與實(shí)施上并不倚重職能部門。

　　當(dāng)一位出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)被職能型領(lǐng)導(dǎo)取代后，會(huì)發(fā)生什么樣的變化？新CEO不得不組建屬于自己的新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，麻煩出現(xiàn)了。由于他們?cè)揪腿狈?duì)“關(guān)系”的興趣或是根本就不具備這方面的能力，很難在公司內(nèi)外建立并管理好這一不可或缺的關(guān)系網(wǎng)。結(jié)果，新CEO無法使高管團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，也沒能建立一個(gè)充分發(fā)揮高管層集體智慧、讓所有人都能自由表達(dá)不同觀點(diǎn)的良好環(huán)境。

　　面對(duì)下滑的業(yè)績(jī)及普遍的失望情緒，這些職能型CEO對(duì)尋找合適的解決方案更為執(zhí)著，對(duì)已形成的思維習(xí)慣卻深信不疑。他們對(duì)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)投入的精力更少，越來越脫離公司及管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)。最后，業(yè)績(jī)的持續(xù)衰退及高管層日益高漲的不滿讓董事們非常痛苦，不得不解雇了這些CEO.

　　當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)或行業(yè)商業(yè)模式的基本要素（如技術(shù)、銷售渠道或制造流程方面）發(fā)生重大變革時(shí)，職能型CEO是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。而一旦公司轉(zhuǎn)型成功，更注重關(guān)系的CEO就應(yīng)該是企業(yè)的首選。

　　離任CEO可以做什么？

　　即將離任的CEO首先應(yīng)該明白，真正成功的交接應(yīng)該是交給繼任CEO一個(gè)穩(wěn)定的局面，以及繼續(xù)保持公司的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。換句話說，對(duì)CEO權(quán)杖交接的一個(gè)重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是，繼任CEO在整個(gè)任期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，僅僅以交接初期是否有效作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從這一點(diǎn)出發(fā)，即將離任的CEO應(yīng)遵循下述三個(gè)步驟：

　　首先，在上任的第一天就要在整個(gè)任期內(nèi)考慮接班人問題。CEO應(yīng)為公司內(nèi)部有潛力的候選人制定發(fā)展計(jì)劃和鍛煉機(jī)會(huì)。這些高級(jí)經(jīng)理人員至少要有兩個(gè)相當(dāng)級(jí)別的任職機(jī)會(huì)，而且至少要有6年的時(shí)間來培養(yǎng)和鍛煉他們的能力，尤其是關(guān)系處理技能。

　　其次，處理關(guān)系的能力應(yīng)成為選擇候選人的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。有些人也許一輩子都培養(yǎng)不出有效處理關(guān)系的態(tài)度與能力——他們完全不具備這樣的性格，或缺乏相應(yīng)的人際溝通技巧。董事會(huì)與現(xiàn)任CEO都必須正視這一現(xiàn)實(shí)，特別是要重點(diǎn)分析公司的第二把手是否具有良好的關(guān)系處理能力。

　　第三，CEO每年都應(yīng)對(duì)內(nèi)部候選人的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，同時(shí)注意挖掘新人。在總結(jié)評(píng)估時(shí)，CEO應(yīng)盡可能全面掌握候選人的情況，并與每一位候選人進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通。CEO應(yīng)讓候選人在正式與非正式場(chǎng)合都有機(jī)會(huì)與董事會(huì)接觸。

　　董事會(huì)可以做什么？

　　在CEO單獨(dú)挑選繼任人的日子一去不復(fù)返之后，董事會(huì)的作用逐漸上升，與CEO在繼任過程中的合作非常重要。這可依據(jù)下述幾個(gè)步驟：

　　首先，一定要記住，對(duì)不少要離任的CEO來說，交接是一個(gè)情感問題，可能導(dǎo)致各種各樣的非工作行為。公司董事必須監(jiān)控CEO的這些感情驅(qū)動(dòng)下發(fā)生的跡象。第二，一些CEO無意識(shí)地希望復(fù)制出一個(gè)與自己相似的接班人。因此，董事會(huì)最好避開討論繼任人的個(gè)性與適配性，而是讓CEO參與討論企業(yè)的戰(zhàn)略需求及確定哪一個(gè)候選人最為適合處理這些挑戰(zhàn)。

　　第三，董事會(huì)必須確保CEO在任何時(shí)候都有一個(gè)合理的接班計(jì)劃。第四，董事會(huì)應(yīng)該堅(jiān)持執(zhí)行一個(gè)時(shí)間較長(zhǎng)的、合理的結(jié)構(gòu)化交接流程。為了證明一個(gè)首選的候選人是否準(zhǔn)確地理解了CEO的角色，董事會(huì)可以讓他/她更多地參與到董事會(huì)的活動(dòng)中，并要求他/她和一個(gè)高管訓(xùn)練組一起工作。董事會(huì)與現(xiàn)任CEO一起參與這個(gè)訓(xùn)練組，以確保平穩(wěn)交接。

　　董事會(huì)應(yīng)該在培養(yǎng)內(nèi)部候選人的同時(shí)關(guān)注外部候選人的搜尋。一旦選定了新CEO，董事會(huì)還要繼續(xù)觀察他/她的關(guān)系管理能力。這個(gè)評(píng)估可以通過觀察他/她的下述行為進(jìn)行：鼓勵(lì)參與、在董事會(huì)與高管會(huì)議上的討論及否決情況、與組織內(nèi)的員工溝通建立誠(chéng)信、激發(fā)員工的主動(dòng)性與熱情、投入精力建立價(jià)值觀與文化、能夠承認(rèn)失誤等等。

　　除了交接計(jì)劃之外，董事會(huì)還要持續(xù)評(píng)估離任CEO在臨近退休時(shí)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的參與程度。他的主要關(guān)注點(diǎn)在哪里？ CEO正在討論的并購(gòu)計(jì)劃會(huì)改變行業(yè)現(xiàn)狀或是冒險(xiǎn)的投資會(huì)從根本上改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)嗎？這些計(jì)劃是之前擬定的還是商業(yè)敏感？董事會(huì)還理應(yīng)對(duì)這些問題提出反對(duì)意見。

　　CEO候選人能做些什么？

　　CEO候選人可以通過下述幾個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)順利接班。

　　首先，候選人應(yīng)明確在職業(yè)生涯中將培養(yǎng)良好的關(guān)系技能列為優(yōu)先發(fā)展技能。并在公司內(nèi)找到這樣的職位：要求任職者必須在組織的各個(gè)層面都擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；組建并調(diào)度高效的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)執(zhí)行任務(wù)；構(gòu)建企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)關(guān)系。此外，這些職位應(yīng)該提供一個(gè)評(píng)估任職者對(duì)他人的影響力的機(jī)會(huì)。

　　其次，候選人必須投入足夠的時(shí)間進(jìn)行盡職調(diào)查。未來CEO應(yīng)充分了解前任CEO離去后留下的挑戰(zhàn)。即使如此，繼任CEO還是要更深入地了解并確認(rèn)掌握的信息是準(zhǔn)確無誤的，特別是要盡可能全面了解和掌握前任CEO近年來所做出的決策。候選人可與公司客戶及雇員進(jìn)行廣泛交流，以評(píng)估可能面臨的挑戰(zhàn)與問題，同時(shí)分析資深媒體對(duì)離任CEO及企業(yè)的客觀評(píng)價(jià)。

　　此外，繼任者還必須通過討論來評(píng)估前任CEO高管團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。如高管團(tuán)隊(duì)成員是否都具備較強(qiáng)的準(zhǔn)確評(píng)估公司的商業(yè)模式的能力？對(duì)公司面臨的挑戰(zhàn)及可行性應(yīng)對(duì)方案是否有統(tǒng)一意見？此外，繼任者還應(yīng)了解，在過去幾年里，這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先關(guān)注的問題是什么，這個(gè)關(guān)注點(diǎn)與外部認(rèn)知的本行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是否吻合？

　　對(duì)一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的CEO候選人來說，最重要的是做一個(gè)苛刻的自我評(píng)估。每一個(gè)候選人都必須坦率地回答這個(gè)問題：“我真的想成為這家公司的CEO？成為CEO意味著我要付出什么樣的代價(jià)？”如果收到了就任CEO的邀請(qǐng)，切忌不能被邀請(qǐng)書上的客套話所迷失，要堅(jiān)持自己的直覺判斷及溝通的準(zhǔn)備。

　　CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　CEO的特性職能導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向

　　基本信念準(zhǔn)確的解決方案是根本基礎(chǔ)在于恰當(dāng)?shù)牧鞒?/p>

　　企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力愿景價(jià)值觀

　　重要的成功要素卓越的戰(zhàn)略決策員工的卓越執(zhí)行

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的方法運(yùn)作執(zhí)行配合變革

　　組織關(guān)鍵的平衡點(diǎn)組織架構(gòu)企業(yè)文化

　　員工的遴選標(biāo)準(zhǔn)智商與戰(zhàn)略思考能力智商、人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)技能的綜合

　　影響其他員工的方式指導(dǎo)性的言論共同參與

　　指導(dǎo)管理風(fēng)格一對(duì)一（以自己為中心）團(tuán)隊(duì)（集體智慧）

　　個(gè)人時(shí)間主要關(guān)注點(diǎn)處理運(yùn)營(yíng)事務(wù)建立關(guān)系

　　信息處理內(nèi)部——通過反思外部——與其他人相互影響

　　失敗的潛在根源固守戰(zhàn)略方向及拒絕變革缺乏突破性的戰(zhàn)略思考與愿景