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公司主管Carl Lloyd遇到麻煩了。他的一個(gè)新雇員、一位具有20年經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)撰稿人工作了三星期之后,居然不來上班了。起初,該雇員找出種種借口,然后保持沉默。最后,他在拿走了好幾個(gè)星期的薪水之后,辭職不干了。Lloyd回憶說,他真希望早些采取措施。"我以為他總會(huì)改變的,"Lloyd說,"我完全估計(jì)錯(cuò)了,情況很快變?cè)恪?
當(dāng)你的一個(gè)員工給你添麻煩時(shí),你總傾向于忽略它,希望麻煩會(huì)自動(dòng)消失。雖然你可以克制立即采取措施的沖動(dòng),但是如果你及早控制局面,就能防止員工問題發(fā)展成為問題員工。
明確職責(zé)和目標(biāo)
防止管理方面出問題最容易的方法是:盡可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手,你會(huì)傾向于雇用那些能滿足你最低要求的任何人來填補(bǔ)空缺??蓜e干這種傻事!等待最合適的人選對(duì)你有好處。不少經(jīng)理遇到這樣的麻煩:一個(gè)"平庸"的雇員變成了老板的噩夢(mèng)。能怪誰呢?經(jīng)理們只能怪自己。
"我們尋找那些有潛力的人才,因此在面試過程中我們將應(yīng)聘人員置于一種真實(shí)的工作情景中,"微軟公司(Microsoft Corp)項(xiàng)目主管Shannon Peters如是說。借助于模擬這些真實(shí)的工作情景,評(píng)估小組可以挑選出最佳的應(yīng)聘人員。
從你雇員開始工作的那一天起,你就應(yīng)與其商定工作責(zé)任、目標(biāo)、重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。將這些用文字寫下來,并制訂日程表定期總結(jié)進(jìn)度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務(wù),并達(dá)到你預(yù)期的效果。
向員工提要求必須具體明確,不要說:"我要你盡快地完成訪問報(bào)告",而是說:"請(qǐng)?jiān)?9日之前將你寫好的訪問報(bào)告用電子郵件發(fā)給我。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上有樣本報(bào)告。如有問題請(qǐng)Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內(nèi)完成報(bào)告,請(qǐng)告訴我。我需要在下月初將報(bào)告摘要上報(bào)副總裁,因此我需要你及時(shí)完成。"
通過預(yù)先簡(jiǎn)要地提供一些詳細(xì)信息,你就能防止可能發(fā)生的許多麻煩。現(xiàn)在員工清楚知道你希望他們完成什么任務(wù)、你想得到的報(bào)告的樣式以及應(yīng)該向誰尋求幫助。并且你同時(shí)還講明了員工按時(shí)完成任務(wù)是何等重要。
加強(qiáng)檢查和反饋
尤其對(duì)于新來的員工,經(jīng)常提供反饋意見是至關(guān)重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡(jiǎn)單的手段進(jìn)行檢查和總結(jié),可以使你有機(jī)會(huì)用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。
即使你的公司尚未制定正式的檢查政策,你也可以定期評(píng)估所有員工的工作表現(xiàn)。此類評(píng)估會(huì)議對(duì)于員工和經(jīng)理都是同樣珍貴的,不僅你自己可以發(fā)現(xiàn)工作中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),你的員工也可以更加清楚地認(rèn)識(shí)他們的工作表現(xiàn)是否符合你的期望。
工作表現(xiàn)評(píng)估的一個(gè)重要部分就是要用文字形式將評(píng)估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西,而把聽到的當(dāng)作耳邊風(fēng),人們比較重視用文字記錄下來的表?yè)P(yáng)、批評(píng)和反饋意見。
"這對(duì)于你以后不得不解雇某員工也很有幫助,"Peters說,"關(guān)于有誰參與、發(fā)生了什么、何時(shí)發(fā)生等情況,到時(shí)候你就有案可查。"
最后一點(diǎn)是,字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個(gè)月Dan缺席了幾次員工會(huì)議。寫下來,就不會(huì)有疑問了。你的腦袋善于幫助你避免沖突。要不是白紙黑字的話,你會(huì)說服你自己相信Dan的確出席會(huì)議了,或他不過是遲到幾分鐘而已。
擺正自己的角色
對(duì)于何種人是"問題員工",經(jīng)理們各持己見。某一個(gè)老板的超級(jí)明星在另一個(gè)老板眼里卻是蹩腳貨。提醒你自己注意:你評(píng)估人的方法可能不是唯一的方法,甚至不是正確的方法,盡管你的辦公室可能比較大一些。
允許員工擁有自己的工作方式??匆幌陆Y(jié)果:正在進(jìn)行的這項(xiàng)工作是否符合驗(yàn)收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?如果是,問題可能就是工作方式不同。作為經(jīng)理,你就應(yīng)該寬宏大量并拋開你的傲氣。"經(jīng)理需要有開闊的胸襟,具備一種能從不同角度觀察事物的能力,"麻省公共安全部門(Massachusettes Department of Public Safety)的經(jīng)理Dianne Wallace說。
由于各個(gè)公司的辦事方法不同,經(jīng)理就應(yīng)同所屬公司的人力資源部合作,遵從合適的公司法律程序。這樣你不僅可以得益于他們處理類似情況的經(jīng)驗(yàn),還可以保護(hù)自己免受損失。
的確,擺出一幅強(qiáng)硬的姿態(tài),同一個(gè)雇員談他的工作表現(xiàn)問題的確是很難的,如果你把那個(gè)雇員看成是你的朋友,那更難開口了。
將你的公務(wù)角色與你的友情分開是很重要的,這并不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的經(jīng)理職責(zé)放在第一位。"有時(shí)這是很難做到的,"Wallace說,"但如果雙方都開誠(chéng)布公、誠(chéng)實(shí)坦率,立下規(guī)矩將工作與娛樂區(qū)分開來,就能行得通。"
如果你不分清朋友和經(jīng)理間的界線,就只有兩種選擇:要么將你的社交生活排斥在辦公室門外,要么就別當(dāng)經(jīng)理。正如你必須能夠管束你手下的員工,你也必須準(zhǔn)備好若有必要就開除他們。讓某雇員離開公司是任何經(jīng)理都必須做的最困難的事情之一,但這是經(jīng)理職責(zé)的必要部分。如果有需要,你必須得心狠手辣。"如果你出爾反爾,不堅(jiān)持原則,又何必當(dāng)初呢?"微軟公司的Peters說道。
害怕解雇人,是經(jīng)理們不愿處理員工問題的首要原因之一——-他們不愿充當(dāng)惡人。但這是你的職責(zé)。倘若你拒絕處理管理問題,對(duì)于你的公司來說,你本人也就成了問題員工。
不管問題如何解決,你應(yīng)花些時(shí)間回顧當(dāng)時(shí)情形,并確定問題是如何發(fā)生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題不再發(fā)生——-那個(gè)雇員或其他人不再犯同樣的錯(cuò)誤?
旁觀者清,若有可能,將你遇到的情況向一位與你職務(wù)相仿的朋友或熟人述說一下,請(qǐng)他們談?wù)効捶ú⒏嬖V你該如何更有效地作出反應(yīng)。
不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當(dāng)不要緊,重要的是知道以后應(yīng)該用另外的方式解決問題,使你成為更善于管理的經(jīng)理人。
"人人都從心底里希望做好工作," Peters說,"若有人做不好,你必須分析為什么他做不好。一般都有原因的。"分析原因,你就能從根本上解決問題,使你成為更出色的經(jīng)理。
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