[內(nèi)容提要]：改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴重制約企業(yè)發(fā)展的一個重大問題， 此問題嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理是當前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。對我國民營企業(yè)人力資源管理進行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。在本文中，筆者對我國民營企業(yè)人力資源管理的重要性，人力資源管理存在的問題及對策進行了分析、論述，并在權力制約、提高民營企業(yè)家素質(zhì)、增強企業(yè)凝聚力等方面提出了相應的對策。

　　[關鍵詞]：民營企業(yè)　人力資源管理　問題　對策

　　改革開放以來，民營企業(yè)以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室，成為中國當代企業(yè)的重要組成部分，其坎坷歷程讓人嘆為觀止。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權，形成相互制衡的關系；公司制企業(yè)是按照所有權與經(jīng)營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察我國的民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗行事；從20世紀90年代開始，民營經(jīng)濟出現(xiàn)了“第二次創(chuàng)業(yè)”浪潮，涌現(xiàn)了聯(lián)想集團、希望集團、萬向集團等一大批優(yōu)秀企業(yè)，在管理上，這些企業(yè)走出了家庭形、經(jīng)驗型管理的小圈子，開始重用人才、重視現(xiàn)代化管理。 1997年黨的“十五大”把民營經(jīng)濟確定為國民經(jīng)濟的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴峻的難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；亞洲金融危機的侵害尚未消除、市場過度疲軟、企業(yè)自身素質(zhì)問題……，民營企業(yè)進入了理性的第三次創(chuàng)業(yè)時代。

　　然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新的危機——人才的危機。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。

　　一、 加強民營企業(yè)人力資源管理的重要性

　?。ㄒ唬┤耸巧a(chǎn)力中最重要的因素

　　江澤民同志“三個代表”重要思想，深刻反映了馬克思主義關于生產(chǎn)關系一定要適應生產(chǎn)力、上層建筑一定要適應經(jīng)濟基礎這一原理，是在社會主義市場經(jīng)濟條件下深化對勞動和勞動價值理論研究和認識的根本思想武器。知識經(jīng)濟越發(fā)展，人的因素在價值創(chuàng)造和財富生產(chǎn)中的決定性作用就越明顯；生產(chǎn)力越先進，高素質(zhì)的勞動者就越重要。江澤民同志指出，“人才資源是第一資源”。這是對馬克思主義原理的創(chuàng)造性繼承和發(fā)展。人是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭，戴爾。卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理。

　　（二）民營企業(yè)與國有企業(yè)相比在人力資源方面的劣勢

　　家族式民營企業(yè)在人力資源利用方面具有很大的局限性，存在裙帶之風，績效評價不公平，壓抑了家族外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，不利于管理和技術人才的引進。民企雖然可以利用親朋好友的可信度來降低企業(yè)內(nèi)部“交易成本”，但是隨著“關系”資源的枯竭，再增加這種資源成本就會很高。私企中工人的利益往往被業(yè)主忽視。工人，特別是農(nóng)民工常常超時工作，工資卻不能按時發(fā)放，住宿、醫(yī)療、工作條件都很差，沒有保險和養(yǎng)老金，經(jīng)常引起勞資糾紛，勞資雙方缺乏溝通的渠道。而國有企業(yè)， 因為長期歷史沉淀及國家政策原因， 從人員招聘途徑、錄用及待遇、社會保障等都有著民營企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)強調(diào)以“人”為本，而民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢，因此對于民營企業(yè)來說，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

　　二、 我國民營企業(yè)人人力資源管理的現(xiàn)狀

　?。ㄒ唬┟駹I企業(yè)家的自身問題

　　1、民營企業(yè)家的管理權力缺乏制約

　　民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權與經(jīng)營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權的家長式管理模式。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業(yè)的衰敗。

　　2、民營企業(yè)家的素質(zhì)參差不齊

　　（1）除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學歷偏低。

　?。?）對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。

　　（二）缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。號稱創(chuàng)百年企業(yè)還只是紙上談兵。

　?。ㄈC構(gòu)設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者

　　目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。

　　（四）強調(diào)管理，激勵手段單一

　　大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

　?。ㄎ澹┟駹I企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)

　　我國的民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對員工的基本人性假設是“惡”的，認為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。

　?。┟駹I企業(yè)的培訓開發(fā)態(tài)度不正確

　　一方面，企業(yè)決策層對培訓工作持有不正確的態(tài)度。對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質(zhì)性進展。

　　（七）民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制

　　在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。

　　（八）民營企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才

　　很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容： 捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。

　　三、民營企業(yè)人力資源管理的對策

　　民營企業(yè)的發(fā)展一般來說，其所面臨的市場環(huán)境是復雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，我認為，出路就在于重視和實施個性化管理。

　　（一）將權力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中

　　應進行合理的分權。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權力。

　?。ǘ┨岣呙駹I企業(yè)家的素質(zhì)

　　民營企業(yè)主應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經(jīng)營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

　?。ㄈ┙夥潘枷耄D(zhuǎn)變觀念

　　民營企業(yè)要從強調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變，企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，真正認識到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個良好的基礎。

　?。ㄋ模┙⒑侠砗戏ǖ墓蛡蚝贤?/p>

　　改革開放以來，企業(yè)雇傭的臨時工、合同工、兼職人員、咨詢?nèi)藛T的數(shù)量迅速猛增，與傳統(tǒng)得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應考慮到企業(yè)與員工的需要，而不只是單純地使企業(yè)減低成本，靈活用工等短期需要。

　?。ㄎ澹V開入口，建立多種招聘渠道， 建立吸引人才的機制

　　作為一個想發(fā)展的民營企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環(huán)境。

　　1、在人才引進上，首先要搞好人才引進規(guī)劃。人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；

　　2、在人才引進結(jié)構(gòu)上要科學合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數(shù)量的人才；在人才引進專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當?shù)梦恢蒙希侠硪M經(jīng)營管理類人才；

　　3、在人才引進手段上要善于利用社會化、網(wǎng)絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才；

　　4、在招聘過程中，企業(yè)應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。

　　（六）重點抓好人才使用性開發(fā)，營造好用人育人機制

　　人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。

　　1、樹立不拘一格，用當其時得觀念。

　　2、樹立揚長避短，用當其才的觀念。

　　3、樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。

　　4、樹立著眼群體，互補互濟的觀念。

　　（七）完善機構(gòu)設置，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)

　　要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規(guī)范化。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，民營企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓密切聯(lián)系起來， 使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

　?。ò耍娬{(diào)“以人為本”的管理理念

　　“以人為本”就是以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力，最具能動性和創(chuàng)造性的資源。在新經(jīng)濟時代，民營企業(yè)要認識到人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。同時要把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。

　　（九）全方位構(gòu)件人力資源管理體系

　　人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。

　　1、建立科學的管理制度。

　　2、建立科學的激勵機制。

　　那么如何有效激勵員工呢？

　　（1）對于中小型的民營企業(yè)，加強對員工的人文關懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業(yè)的認同感；

　?。?）可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當?shù)仄ヅ淦饋恚ㄟ^充實工作的內(nèi)容來激勵員工；

　　（3）營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；

　　（4）根據(jù)實際情況，企業(yè)得激勵措施可以和企業(yè)得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃；

　　（5）采用工作分組計劃，組員自己合作完成任務，根據(jù)各自的貢獻分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；

　?。?）自主選擇式報酬；

　?。?）實行員工激勵差別化策略；物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。

　　總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。

　?。ㄊ┳叱鲂匠旯芾淼恼`區(qū)

　　樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。

　　其次，民營企業(yè)要想建立科學的薪酬管理體系，領導者就必須學習掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優(yōu)點，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實現(xiàn)科學、規(guī)范的薪酬管理。

　　此外，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。

　　（十一）增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率

　　1、建立制度化約束機制

　　2、內(nèi)部管理規(guī)范化

　　要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內(nèi)容：

　　一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。

　　二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。

　　第一， 要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。

　　第二，  要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準。

　　第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。

　?。ㄊ┡囵B(yǎng)企業(yè)文化凝聚力

　　企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

　　綜上所述，民營企業(yè)人力資源管理模式應該具備的特點隨著環(huán)境因素的變化而變化，中國民營企業(yè)應以自身情況為出發(fā)點，博采他人之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。

　　1、人力資源配置上，應當以培育為主，引進為輔。

　　2、人力資源管理上，應是制度化加人情式。

　　3、人力資源使用上，應是多口進入，快速提拔。

　　4、人力資源激勵上，應是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。

　?。ㄊ?gòu)建學習型組織   迎接知識經(jīng)濟時代

　　縱觀當今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業(yè)中有40%、在美國排名前25強的企業(yè)中80%的企業(yè)參與了創(chuàng)建學習型組織的實踐，并取得了顯著的成績，積累了寶貴的經(jīng)驗。據(jù)全國第五次人口普查數(shù)據(jù)顯示：2000年我國第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)林牧漁業(yè)）從業(yè)人員的平均受教育年限僅為6.79年，日本同期同行業(yè)人員平均受教育年限為10.67年。而1997—1999年間，我國的農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率只有日本的1.03%.由此可見，勞動力的整體文化素質(zhì)偏低的問題已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。

　　江澤民同志在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中“形成全民學習，終身學習的學習型社會，促進人的全面發(fā)展”是小康社會的重要體現(xiàn)之一，也是國家繁榮昌盛，民族興旺發(fā)達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于“文革”時期那種機械、教條的學習運動，而是一個“能持續(xù)地擴展自己的能力以開創(chuàng)未來的一種組織”，“一個善于創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)化知識，并不斷調(diào)整自己的行為方式以體現(xiàn)新知識與新見解的組織?！彼?，一個學習型組織應該能創(chuàng)造、獲取和傳播信息與知識，并因此使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而最終導致組織效果的改進。因此我們在構(gòu)建學習型組織的實踐中：

　　一是要做到領導重視，率先垂范。

　　二是要創(chuàng)新思維方式，跟上時代步伐。

　　三是要建立共同愿景，形成企業(yè)合力。

　　四是要健全考評機制，營造學習氛圍。

　　五是要加強教育培訓，開發(fā)人力資源。

　　六是要提高員工素質(zhì)，培育企業(yè)文化。

　　在全社會都形成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創(chuàng)新，我們的民族將充滿無限希望。

　　太陽每天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

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