當(dāng)今，許多公司都自稱以顧客為中心，但沒(méi)有幾家能夠說(shuō)清楚顧客對(duì)本公司的產(chǎn)品和服務(wù)究竟作何評(píng)價(jià)。產(chǎn)品或服務(wù)的某種基本特性比其他特性重要多少？這種區(qū)分是否與顧客認(rèn)為值得犧牲一些特性來(lái)交換另外一些特性的想法一致？具備某些特性是否對(duì)保持顧客至關(guān)重要？

　　如果問(wèn)顧客喜歡產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特性，多數(shù)人會(huì)開(kāi)出一大張單子。因此，為了確定某些特性的相應(yīng)價(jià)值，注重創(chuàng)新的公司通常采用綜合分析法對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查。

　　在綜合調(diào)查中，先把一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)分解成各種相關(guān)的特性。請(qǐng)顧客說(shuō)明他們?yōu)楹钨?gòu)買某種產(chǎn)品或服務(wù)。然后調(diào)查評(píng)估顧客對(duì)每項(xiàng)特性的重視程度。這樣可以使分析人員考慮對(duì)這些特性做些可能的組合，并用數(shù)學(xué)分析方法來(lái)預(yù)測(cè)顧客可能對(duì)哪些組合感興趣，他們?cè)敢獬龆喔叩膬r(jià)錢。

　　公司還必須精確了解顧客對(duì)每項(xiàng)特性的定義。比如，價(jià)格低是意味著提供所有競(jìng)爭(zhēng)者中最低，或是低于替代產(chǎn)品的價(jià)格就行。

　　案例一：重新考慮按盈利定價(jià)的服務(wù)

　　云云公司（Yum Yum，Inc譯名）是家糖果副食批發(fā)商。一家控股公司收購(gòu)了它，并希望一年內(nèi)對(duì)它的投資有較大收益。因此，削減開(kāi)支被列為首要任務(wù)，而最大一項(xiàng)可控開(kāi)支就是銷售人員的費(fèi)用。公司銷售副總裁對(duì)其業(yè)務(wù)員提供的顧客服務(wù)質(zhì)量深感自豪。但只要觀察幾次銷售拜訪就很容易發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)員的工作技巧不能適應(yīng)他們所服務(wù)的顧客。

　　為此，公司對(duì)顧客進(jìn)行了一次綜合分析調(diào)查，評(píng)估業(yè)務(wù)員各種作用的重要性。他們要一個(gè)分銷中心的所有業(yè)務(wù)員把服務(wù)顧客的所有方式羅列出來(lái)，進(jìn)行研究。然后根據(jù)這一信息準(zhǔn)備了一份配對(duì)比較綜合調(diào)查表。業(yè)務(wù)員需把調(diào)查表送交有往來(lái)的顧客，對(duì)他們進(jìn)行解釋，并至少收回50%填好的表格。結(jié)果表明，顧客可分為三類：

　　大型副食/藥品連鎖店

　　這類商店經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地復(fù)雜，對(duì)商品有分類計(jì)劃管理的能力。他們只要求有人取訂單就行。

　　連鎖便利店

　　由于自身場(chǎng)地有限，除了希望有人來(lái)收取訂單外，還希望進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交易并能夠得到一些銷售建議。

　　單獨(dú)經(jīng)營(yíng)的副食店/藥店

　　商店經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地也有限，需要銷售人員幫助他們確定合適的訂單內(nèi)容、產(chǎn)品類別與數(shù)量。

　　這項(xiàng)綜合調(diào)查的最終結(jié)果是，重新改組云云公司的銷售隊(duì)伍。每個(gè)經(jīng)銷中心的所有客戶都按照需要何種業(yè)務(wù)員為其服務(wù)加以分類。

　　此外，云云公司還為服務(wù)崗位制訂了各自的津貼制度。改組后，業(yè)務(wù)員的報(bào)酬根據(jù)他們與顧客打交道的能力決定，不受資歷高低或顧客經(jīng)營(yíng)規(guī)模的影響。

　　改組過(guò)的銷售隊(duì)伍總?cè)藬?shù)略有增加，從300人增加到366人。但年支出總額卻減少了300多萬(wàn)美元，即削減了總支出的25%.

　　案例二：業(yè)務(wù)流程重組不能靠直覺(jué)

　　許多公司對(duì)其“后衛(wèi)”，即辦公室的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組后，卻突然發(fā)現(xiàn)其重要的“前鋒”，即業(yè)務(wù)部門在工作中得不到必要的支持。先鋒企業(yè)正在重新設(shè)計(jì)組合后衛(wèi)部門以便使前鋒業(yè)務(wù)部門和銷售人員能更有效地為顧客服務(wù)。

　　一家國(guó)際人壽保險(xiǎn)公司不斷削減開(kāi)支，以抵銷市場(chǎng)份額的下降，但它為顧客服務(wù)的記錄并無(wú)多大改進(jìn)。問(wèn)題是，公司銷售人員都忙于按所售出的保單來(lái)完成個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)，而不管顧客是否真正滿意。

　　公司業(yè)務(wù)流程重組工作組，希望通過(guò)更好支持銷售工作，增加銷售額。于是設(shè)計(jì)了一次全面綜合調(diào)查，要求公司后勤服務(wù)的內(nèi)部顧客，主要是銷售人員對(duì)一系列現(xiàn)有服務(wù)的特性及水準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　·先由最佳業(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對(duì)銷售影響最大。

　　·然后對(duì)提供上述服務(wù)的流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定現(xiàn)有或可能達(dá)到的服務(wù)水準(zhǔn)，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務(wù)水準(zhǔn)切實(shí)可行。

　　·接著把綜合調(diào)查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務(wù)員。

　　這項(xiàng)全面綜合調(diào)查的結(jié)果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項(xiàng)后勤服務(wù)特性的“效用”。圖中曲線表示業(yè)務(wù)員用“效用度”對(duì)某項(xiàng)變革帶來(lái)的好處所做的評(píng)價(jià)。這種效用度可以測(cè)出對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比，會(huì)給顧客增加多少滿意度。這一綜合分析，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價(jià)值。

　　然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果，開(kāi)始對(duì)支持銷售的后勤部門進(jìn)行流程重組。他們用服務(wù)水準(zhǔn)的變化帶來(lái)的滿意度變化（以效用度來(lái)表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來(lái)決定各種可能變革的優(yōu)先順序。

　　例如，調(diào)查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛(wèi)服務(wù)部門迅速通報(bào)顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對(duì)顧客的保險(xiǎn)估價(jià)查詢迅速反應(yīng)更重要。于是，他們指定一個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)管理小組負(fù)責(zé)在當(dāng)天之內(nèi)通知業(yè)務(wù)員，應(yīng)如何與某位顧客打交道。

　　這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷售機(jī)會(huì)的可能性。銷售顧問(wèn)可在當(dāng)天接到顧客電話查詢保險(xiǎn)費(fèi)率的通知，而不會(huì)拖到十天之后。這樣，從發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個(gè)時(shí)間周期就縮短了，從而增大了成交機(jī)會(huì)。

　　案例三：消除無(wú)法入帳的財(cái)務(wù)費(fèi)用

　　建立顧客導(dǎo)向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)，以及這種服務(wù)的合理成本是多少。

　　一個(gè)大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門學(xué)會(huì)以顧客為導(dǎo)向。這些部門包括財(cái)務(wù)、人力資源和管理信息系統(tǒng)。問(wèn)題是，這些后勤服務(wù)部門，特別是在沒(méi)有別的該類服務(wù)存在的情況下，應(yīng)該如何來(lái)評(píng)估內(nèi)部顧客的需要，如何保持服務(wù)水準(zhǔn)與成本之間的必要平衡。

　　該零售公司的行政總監(jiān)知道，應(yīng)該有更為客觀的方法來(lái)設(shè)計(jì)規(guī)劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組，確定各部門主要的工作內(nèi)容及各自具體的內(nèi)部顧客。例如人力資源是個(gè)關(guān)鍵部門，主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門和其它后勤部門。

　　人力資源部門的主要問(wèn)題是，它不能確定自己哪部分工作對(duì)內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對(duì)人力資源部門的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)這些服務(wù)。

　　分析表明了資源配置何處過(guò)多，何處不足。例如內(nèi)部顧客認(rèn)為招聘非管理人員和薪金福利管理比準(zhǔn)備培訓(xùn)錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡(jiǎn)非增值部門的建議之后，公司即決定對(duì)整個(gè)人力資源部門進(jìn)行重組。

　　接著，公司又進(jìn)一步把調(diào)查信息結(jié)合到預(yù)算的制定過(guò)程，因?yàn)檫@項(xiàng)分析提供了一種客觀機(jī)制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場(chǎng)需要什么服務(wù)，愿意支付多少來(lái)得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過(guò)程對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行管理，將“內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的要領(lǐng)加以量化。

　　有些服務(wù)項(xiàng)目不必用正規(guī)的綜合分析即可評(píng)估。例如，要了解上一年度營(yíng)銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價(jià)值，就有必要征詢生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門人員的意見(jiàn)。每位分店經(jīng)理都說(shuō)這是營(yíng)銷部所做的一件前所未有的大好事，促進(jìn)了營(yíng)業(yè)額的大幅提高。

　　聽(tīng)起來(lái)答案似乎很明白。這時(shí)，卻出現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢？”定價(jià)兩萬(wàn)美元，所有分店經(jīng)理一致認(rèn)為值得；兩萬(wàn)五，只有大約 50%的人仍然想要；如果支出為三萬(wàn)美元，就沒(méi)有一位分店經(jīng)理認(rèn)為這份目錄帶來(lái)的銷售額增加可以抵銷其費(fèi)用。而實(shí)際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價(jià)錢分?jǐn)傁聛?lái)，每個(gè)分店要三萬(wàn)五千美元以上，所以這項(xiàng)工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認(rèn)為一種產(chǎn)品的多項(xiàng)特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費(fèi)的代價(jià)。

　　以顧客為中心

　　企業(yè)要真正做到以顧客為導(dǎo)向，需要對(duì)外部顧客及其實(shí)際需求有專門的了解。然而，內(nèi)部支持部門相互之間如何協(xié)調(diào)配合以幫助公司滿足顧客，也應(yīng)該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)工具可以極大地幫助你提高管理能力，因?yàn)樗罁?jù)的是對(duì)公司內(nèi)外高層的精確認(rèn)識(shí)。

　　第一步是了解情況：

　　所有顧客，包括內(nèi)部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內(nèi)部市場(chǎng)如何才能更有效地發(fā)揮作用。

　　要獲得最終經(jīng)營(yíng)效果，該如何配置資源。

　　第二步是利用以上信息重新設(shè)計(jì)公司組織、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，從而更好地服務(wù)顧客。