是什么局限了價值的創(chuàng)造？

　　大多數(shù)的公司在制定公司戰(zhàn)略時，有一個關鍵的問題沒有解決：即公司的價值創(chuàng)造過程是如何形成的。他們過多地關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、行業(yè)的選擇、組織的結構、管理的程序等，實踐證明公司戰(zhàn)略普遍采用的這些戰(zhàn)略制定和實施的程序和方法在價值創(chuàng)造方面有很大的局限性。

　　好行業(yè)就有好業(yè)績嗎？

　　很多人認為，只要找到一個好行業(yè)，就能夠高枕無憂，就可以在這個行業(yè)中獲得高額利潤。然而，人們注意到在大家公認的“好行業(yè)”中有活不下去的企業(yè)，同時，在人們公認的不好的行業(yè)中卻又有一些企業(yè)取得了驕人的業(yè)績。

　　近水樓臺一定先得月嗎？

　　于是人們又認為，決定一個企業(yè)能否取得較好的業(yè)績的決定因素不是行業(yè)因素，而是內(nèi)部資源因素，這樣就又產(chǎn)生了以資源為基礎的戰(zhàn)略制定模式，然而，實踐證明僅僅是資源的依賴也同樣是不能保證企業(yè)的健康發(fā)展的，人們注意到擁有同樣資源的企業(yè)其表現(xiàn)依然差距很大，同時，在市場機制日益完善的今天，幾乎所有的資源（包括人力資源）都可以通過市場采用等價交換的方式得到，這樣，依據(jù)資源作為基礎的戰(zhàn)略也成了空中樓閣。許多資源豐富的公司都把未來輸給了資源較為貧乏的競爭對手。

　　戰(zhàn)略是有系統(tǒng)的社會創(chuàng)新

　　美國西爾斯（Sears）和沃爾瑪（Wal.Mart）的成長歷程都表明了企業(yè)發(fā)展的歷程就是一個不斷地為顧客創(chuàng)造價值的過程。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆。沃頓從開辦企業(yè)的第一天起就不斷思考如何才能為顧客創(chuàng)造更多的價值，并不斷地重新設計其價值創(chuàng)造過程。西爾斯公司雖然經(jīng)歷了幾次高層領導人的更替，但它也始終在不斷地設計和重新設計其價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

　　成功的公司戰(zhàn)略其分析中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業(yè)，而是整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，不同的經(jīng)濟角色（如供應商、顧客、經(jīng)銷商、商業(yè)伙伴）共同合作創(chuàng)造價值。他們的關鍵戰(zhàn)略任務是，重新安排新的價值群中各角色的作用和他們之間的關系以動員新的聯(lián)合體和各個角色去創(chuàng)造價值。他們潛在的戰(zhàn)略目標是在公司的能力和顧客之間創(chuàng)造一種不斷改進的和諧。換句話說，成功的公司把戰(zhàn)略看作是有系統(tǒng)的社會創(chuàng)新，即對復雜的商業(yè)系統(tǒng)進行連續(xù)的設計和再設計。

　　這就是說，戰(zhàn)略的最重要的任務就是對價值創(chuàng)造系統(tǒng)進行連續(xù)的設計和再設計，從而使公司的業(yè)務變得對顧客更有吸引力。從這個角度而言，做好以下兩個方面的工作將有助于價值的增加：

　　一、選擇合適的供應鏈

　　對創(chuàng)新性產(chǎn)品而言，管理者考慮問題的中心應該是市場調(diào)節(jié)成本而不是物質(zhì)成本。

　　要設計一種有效的供應鏈戰(zhàn)略，首先是考慮公司所提供產(chǎn)品的需求性質(zhì)，如生產(chǎn)周期、需求可預測性、產(chǎn)品多樣性以及市場導入期與服務的標準。產(chǎn)品的需求模式可分為兩類即：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產(chǎn)品滿足基本需求，不會有太大的變化，因而需求穩(wěn)定且可以預測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性會引起競爭，進而導致利潤較低。為了避免低的利潤水平，許多公司在產(chǎn)品式樣上或技術上進行創(chuàng)新，以使顧客有更多的理由去購買他們的產(chǎn)品。盡管創(chuàng)新能使公司獲得更高的利潤，但是，創(chuàng)新產(chǎn)品的新穎卻使需求不可預測，此外，他們的生命周期短（通常只有幾個月），這是由于仿制品的大量出現(xiàn)會使創(chuàng)新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢喪失，而公司被迫進行一連串的更新穎的創(chuàng)新，短生命周期和產(chǎn)品的多樣化使需求更加具有不可預見性。

　　由于創(chuàng)新性產(chǎn)品具有高利潤率和易變的需求，因而，它要求的供應鏈完全不同于穩(wěn)定的、低利潤率的功能性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品的需求可以預見，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調(diào)節(jié)變得容易。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司可以集中幾乎全部的精力去降低物質(zhì)成本，使公司可以使用生產(chǎn)——資源——計劃軟件以妥善安排訂單、生產(chǎn)和產(chǎn)品的交付，因而能使整條供應鏈存貨最小化和生產(chǎn)效率最大化。這種方法對創(chuàng)新性產(chǎn)品顯然是不適用的。創(chuàng)新性產(chǎn)品具有市場不確定性，這增加了供求不平衡的風險。

　　高利潤和投入市場的前期銷售的重要性（因為企業(yè)只有通過投入市場的前期銷售情況才能了解或預測新產(chǎn)品投放市場的前景）增加了產(chǎn)品的短缺成本。而產(chǎn)品的短生命周期則增加了產(chǎn)品過時的風險和過渡供給的成本。因此，對創(chuàng)新性產(chǎn)品而言，市場調(diào)節(jié)成本是主要的，物質(zhì)成本和生產(chǎn)效率相對市場的變化居于次要地位，管理者考慮問題的中心應該是市場調(diào)節(jié)成本而不是物質(zhì)成本。在這種情況下，最重要的是要仔細研究新產(chǎn)品在整個周期內(nèi)的銷售量和其他市場信號并快速做出反應。存貨和生產(chǎn)能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是確定存貨和生產(chǎn)能力在供應鏈中的位置以應對不確定的需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和靈活性。

　　通?？赡艹霈F(xiàn)的兩種錯誤

　　顯然，功能性產(chǎn)品要求效率過程，創(chuàng)新性產(chǎn)品則要求靈敏反應的過程。公司的產(chǎn)品供給過程與其產(chǎn)品類型的匹配成為了公司健康發(fā)展的關鍵，即效率過程與功能性產(chǎn)品相匹配，靈敏反映的過程與創(chuàng)新性產(chǎn)品相匹配。然而，不幸的是，這種匹配并不是每個公司都能做到。因為許多產(chǎn)品實際上既可以是功能性的，也可以是創(chuàng)新性的。如服裝、汽車、個人電腦、冰激凌、面包等，他們既可以作為一種基本的功能性產(chǎn)品，也可以以創(chuàng)新性產(chǎn)品的形式出現(xiàn)。

　　對于一個公司來講，其產(chǎn)品策略從功能性產(chǎn)品向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變是容易的，甚至在沒有意識到之前，這種轉(zhuǎn)變就已經(jīng)完成。這時，企業(yè)的管理者們會發(fā)現(xiàn)其服務水平在不可思議地下降、存貨在不斷增加，這就表明企業(yè)試圖以創(chuàng)新性產(chǎn)品服務市場，而其供應鏈的模式仍然是效率型的。

　　通常來說，有可能出現(xiàn)兩種錯誤：1.功能性的產(chǎn)品與靈敏反應過程的配合，如滿足基本需要的經(jīng)濟型汽車是功能性產(chǎn)品而汽車制造商卻致力于各種靈活的創(chuàng)新。2.創(chuàng)新性的產(chǎn)品與效率過程的配合，如計算機的快速發(fā)展要求以創(chuàng)新性的產(chǎn)品供應市場而有些計算機公司仍然努力去衡量諸如工廠生產(chǎn)能；力利用率和存貨周轉(zhuǎn)率等。這兩種錯誤將會使公司耗費大量的精力而最終卻毫無所得，因而，如何避免這兩種錯誤對于許多公司來說非常重要。

　　一般來說，第一種錯誤（即功能性產(chǎn)品與靈敏反應過程的配合）比較少見，因為生產(chǎn)功能性產(chǎn)品的公司對靈敏反應型供應鏈的需求不足，他們通常會愿意保持效率型供應鏈。雖然近幾年理論界和企業(yè)界對市場變化及靈敏反應的認識也會在某種程度上誤導部分生產(chǎn)功能性產(chǎn)品的企業(yè)為適應市場的變化而企圖采用靈敏反應型供應鏈，但由于靈敏反應型供應鏈本身所要求的庫存方式和生產(chǎn)能力與效率型供應鏈區(qū)別很大，成本高昂，而且實現(xiàn)也比較困難，所以企業(yè)犯此類錯誤的幾率較小。第二種錯誤即創(chuàng)新性產(chǎn)品與效率過程的配合卻比較常見，這是因為在許多行業(yè)中，新產(chǎn)品的創(chuàng)新率迅猛增加，許多公司已經(jīng)或試圖把傳統(tǒng)的功能性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新性產(chǎn)品。但是，他們卻繼續(xù)把精力集中于提高供給過程中的物質(zhì)效率上。擺脫這種困境的方法就是要么繼續(xù)把產(chǎn)品作為功能性產(chǎn)品而采用效率型供應鏈，要么使供應鏈變?yōu)殪`敏反應型供應鏈。具體采用哪種做法，取決于產(chǎn)品的創(chuàng)新性帶來的額外利潤能否補償使供應鏈轉(zhuǎn)變?yōu)殪`敏反應型的成本。

　　供應鏈管理的方法和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為功能性產(chǎn)品的有效供給提供了有用的手段，供應商、生產(chǎn)者、經(jīng)銷商的通力合作會為企業(yè)降低成本提供大量的空間。創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求不確定性構成了此類產(chǎn)品的生產(chǎn)者建立靈敏反應性供給過程的基本問題?？梢酝ㄟ^以下方法來提高供給靈敏性：1.必須承認創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求不確定性是這種類型產(chǎn)品所固有的，明確希望通過高水平的預測而預知其需求是不現(xiàn)實的。如果某種產(chǎn)品的需求是可預測的，那么，他可能沒有充分的創(chuàng)新性，因而沒有高利潤。2.繼續(xù)努力減少不確定性并盡可能避免不確定性?？梢圆扇〉拇胧┌ǎ嚎s短市場導入期、增加供應鏈的靈活性等。3.利用庫存或過度生產(chǎn)能力的緩沖措施防止不確定性。

　　二、價值創(chuàng)造系統(tǒng)的綜合分析

　　關于價值的傳統(tǒng)思想是每個公司在價值鏈上占據(jù)一席之地：在上游，供應商提供投入，然后，公司在投入上增加價值，再交給價值鏈的下游，即顧客——包括其他公司和最終消費者。這種觀點認為，戰(zhàn)略從根本上是公司在價值鏈上正確定位的藝術，包括選擇正確的行業(yè)、正確的產(chǎn)品和細分市場、正確的增加價值的活動。然而，今天，這種對價值的理解已經(jīng)過時，與此相適應的戰(zhàn)略觀點也不再適用。全球競爭、不斷變化的市場和新興技術使創(chuàng)造價值的方式不斷涌現(xiàn)，公司、顧客和供應商可以得到的選擇機會也迅速增加。

　　價值創(chuàng)造系統(tǒng)發(fā)生了根本性變化。我們已經(jīng)不能確切地區(qū)分一個公司提供給顧客的是產(chǎn)品或是服務，而只能將其稱為公司的產(chǎn)出。物質(zhì)產(chǎn)品和無形服務之間的區(qū)別正在逐步縮小乃至消除，我們很難說得清楚空調(diào)供應商或者飲食店所提供給我們的是產(chǎn)品或者是服務，因為他們所提供的是二者的綜合體。銀行自動取款機的出現(xiàn)更證明了這一點，現(xiàn)在，大部分現(xiàn)金都通過自動取款機提取，這種取款業(yè)務的重新安排給顧客提供了一種新價值，尤其是它消除了時間和地點的限制。顧客再也不用在當?shù)劂y行的營業(yè)時間去取款了，他們可以隨時隨地取款，快捷而容易。

　　任何產(chǎn)品或服務實際上是一系列復雜活動的結果，包括供應商和顧客之間、雇員和管理者之間、技術小組和組織專家之間無數(shù)的經(jīng)濟交易和制度安排。所有的產(chǎn)品或服務都是公司的產(chǎn)出，是基于各種活動創(chuàng)造出來的，是價值創(chuàng)造系統(tǒng)中各角色之間關系的結晶。在信息技術和由此導致的市場和生產(chǎn)全球化的沖擊下，出現(xiàn)了各種活動組合的新方法，這些新方法為新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的出現(xiàn)提供了基礎。

　　這種新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的一個很重要的特征就是：顧客已經(jīng)不只是接受公司所提供的價值，而是參與到公司的價值創(chuàng)造活動之中。一個顧客，不管是企業(yè)還是個人，為了獲得或創(chuàng)造價值，它就要進行可觀的投入，因而，它會在投入和價值創(chuàng)造之間權衡。只有它使用了某一企業(yè)的產(chǎn)出，也即進行了價值創(chuàng)造活動，企業(yè)的這項產(chǎn)出才具有了價值。從這一點來說，我們可以認為，利潤不是來源于顧客，而是來源于顧客創(chuàng)造價值的行為。因此我們可以說，公司的一個重要的戰(zhàn)略基礎就是其建立的顧客基礎，它與公司的能力基礎一起構成了企業(yè)戰(zhàn)略的基石。公司的能力基礎是指包括其技術、專長、供應鏈流程以及日積月累并融入其產(chǎn)出中的技能和經(jīng)驗的綜合體。然而，離開了顧客基礎的能力基礎是毫無用處的，所以，對能力基礎和顧客基礎的有效整合就成為公司戰(zhàn)略必須關注的焦點了。

　　這種新的價值觀念為公司戰(zhàn)略提供了很好的指引：

　?。?）競爭不再是公司之間的相互競爭，而是公司的產(chǎn)出相互競爭以使顧客愿意花時間、金錢和注意力來購買。公司的商業(yè)目標不應只是為顧客創(chuàng)造價值，而是動員顧客利用公司為其提供的價值創(chuàng)造機會，并為他們自己創(chuàng)造價值。

　?。?）公司的首要戰(zhàn)略任務是對它的商業(yè)關系和商業(yè)系統(tǒng)做出重新安排。因為最有吸引力的產(chǎn)出的創(chuàng)造需要顧客、供應商、經(jīng)銷商、同盟及商業(yè)伙伴等的共同參與。

　?。?）為此，公司必須構思其整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)，因為競爭優(yōu)勢來源于公司的價值創(chuàng)造系統(tǒng)及其有效運轉(zhuǎn)的能力。這種新的價值觀念要求企業(yè)管理者必須跟上這種趨勢，首先，他們必須重新考慮其主要資源的商業(yè)潛力，這主要包括公司的能力基礎和顧客基礎。其次，他們必須對公司的產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，以使公司的能力和顧客的價值創(chuàng)造活動更加匹配。最后，他們需要對商業(yè)活動做出新的安排，必要時還要結成商業(yè)聯(lián)盟以進行保證。

　　企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)價值創(chuàng)造系統(tǒng)能否有效地為顧客和為企業(yè)本身創(chuàng)造足夠的價值，以及這種價值創(chuàng)造在多大程度上為顧客所接受。