預(yù)算編制方式有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種，它們分別適用不同的企業(yè)環(huán)境和管理風(fēng)格，并各具優(yōu)缺點(diǎn)，下面是對(duì)三種方式的具體介紹。

　　自上而下式

　　預(yù)算由公司總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合公司股東大會(huì)意愿及企業(yè)所處行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境而提出，各分部或分公司只是預(yù)算執(zhí)行主體，一切權(quán)力在總部�？偛款A(yù)算管理職責(zé)集中于預(yù)算管理委員會(huì)，通常做法是：對(duì)于單一產(chǎn)品由不同子（分）公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的，總部視子（分）公司為其產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售某一環(huán)節(jié)上的責(zé)任部門(mén)，該類(lèi)子（分）公司一般定位為內(nèi)部結(jié)算利潤(rùn)中心。例如：對(duì)于專(zhuān)門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)的子（分）公司而言，其利潤(rùn)來(lái)自于生產(chǎn)過(guò)程中的價(jià)值附加，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格減去生產(chǎn)成本（料、工、費(fèi)之和），總部擁有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)權(quán)，并確定各生產(chǎn)性子公司的內(nèi)部結(jié)算利潤(rùn)預(yù)算，由于內(nèi)部?jī)r(jià)格和內(nèi)部結(jié)算利潤(rùn)都由總部確定，實(shí)際上就控制了子（分）公司的生產(chǎn)成本，從而形成了公司的生產(chǎn)成本預(yù)算；對(duì)于單一產(chǎn)品由單一子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，總部只負(fù)責(zé)其戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)支持，由于每個(gè)子（分）公司都將是公司總部的完整的利潤(rùn)中心，總部下達(dá)的預(yù)算責(zé)任即為各子（分）公司的利潤(rùn)目標(biāo)，至于利潤(rùn)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，則由子（分）公司自行安排預(yù)算，總部只要求子（分）公司對(duì)利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)。在這種情況下，各子（分）公司利潤(rùn)目標(biāo)的多少與以下主要因素有關(guān)：一是總部對(duì)各該子（分）公司的投資總額（總資產(chǎn)或總資本）；二是總部對(duì)各該子（分）公司的市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是各子（分）公司所處區(qū)域市場(chǎng)行情等，而這些定位和目標(biāo)利潤(rùn)確定均為總部預(yù)算管理委員會(huì)的主要任務(wù)。

　　自上而下式優(yōu)點(diǎn)在于：能保證總部利益，同時(shí)考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。不足在于：將權(quán)力高度集中在總部，從而不能發(fā)揮各子（分）公司自身管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不利于“人本管理”，從而不利于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

　　自上而下式一般只適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

　　自下而上式

　　公司總部主要起到管理中心的作用，在這種方式下，比較注重各子（分）公司預(yù)算管理的主動(dòng)性，總部只對(duì)預(yù)算負(fù)有最終審批權(quán)，并將預(yù)算管理作為各子（分）公司落實(shí)其經(jīng)營(yíng)責(zé)任的管理手段，一般做法是：總部的管理責(zé)任是確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，子（分）公司的管理責(zé)任是如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因此，子（分）公司編制并上報(bào)的預(yù)算在總部看來(lái)只是對(duì)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種承諾�？偛繉徟�子（分）公司上報(bào)預(yù)算的目的，只是出于對(duì)這一承諾可靠性進(jìn)行的核實(shí)。

　　自下而上式的優(yōu)點(diǎn)在于：提高子（分）公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)主義和人本管理，同時(shí)將子（分）公司置于市場(chǎng)前沿，提高子公司獨(dú)立作戰(zhàn)的能力。不足在于：可能引發(fā)管理失控（它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制而忽略過(guò)程控制，一旦結(jié)果成為事實(shí)，沒(méi)有彌補(bǔ)過(guò)失的余地）；子（分）公司從自己的利益出發(fā)，可能會(huì)寬打窄用，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，如為爭(zhēng)奪總部的資本資源而多報(bào)或少報(bào)預(yù)算；不利于子（分）公司盈利潛能的最大發(fā)揮，如子（分）公司的經(jīng)理人員為保持對(duì)子（分）公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)權(quán)，會(huì)采用“擠牙膏”式的利潤(rùn)預(yù)算方式，年度利潤(rùn)預(yù)算只在上年度基礎(chǔ)上“適當(dāng)”增長(zhǎng)，從而保持利潤(rùn)逐年增長(zhǎng)而幅度不大。在這種方式下，總部對(duì)子（分）公司預(yù)算的審批非常關(guān)鍵〔針對(duì)子（分）公司經(jīng)理人員可能存在的“偷懶”行為〕。

　　自下而上式一般適用于資本型的控股集團(tuán)（即財(cái)務(wù)控制型的母子管理關(guān)系）。

　　上下結(jié)合式

　　上下結(jié)合式采納了兩式之長(zhǎng)，在預(yù)算編制過(guò)程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。采用這一方式的關(guān)鍵點(diǎn)，并不在于其上與下的偏重，而是上與下如何結(jié)合、對(duì)接點(diǎn)如何確定的問(wèn)題�？偛康娜蝿�(wù)是將預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，以充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性，盡可能提高預(yù)算編制的效率；各預(yù)算責(zé)任體作為編制的具體行為者則應(yīng)自下而上地體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實(shí)，各級(jí)責(zé)任部門(mén)通過(guò)編制預(yù)算需要明確“應(yīng)該完成什么，應(yīng)該完成多少”的問(wèn)題�？偛窟�要根據(jù)各級(jí)責(zé)任部門(mén)編制的預(yù)算進(jìn)行平衡、審核，確定總部預(yù)算后分解至各責(zé)任部門(mén)執(zhí)行。因此，預(yù)算的編制過(guò)程是各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相匹配的過(guò)程，是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)按部門(mén)、按業(yè)務(wù)、按人員分解的過(guò)程。

　　上下結(jié)合式的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標(biāo)，體現(xiàn)了公平、公正的原則，避免挫傷了“先進(jìn)”，保護(hù)了“后進(jìn)”；經(jīng)過(guò)了總體平衡的階段，既充分考各預(yù)算責(zé)任體的實(shí)際情況，又兼顧了全局利益，避免了預(yù)算編制過(guò)程中的討價(jià)還價(jià)、寬打窄用，提高了預(yù)算編制效率。