近年來筆者有一個強烈的感受：無論在何種場合下，談論“財務管理的重要性”這類話題似乎越來越成為一種多余。社會廣泛關(guān)注的財務管理問題已經(jīng)從“為什么（WHY）”的方面，迅速轉(zhuǎn)換到“如何做（HOW）”的方面。說到“如何做”，在我國企業(yè)中舉措紛呈，譬如財務總監(jiān)委派制、全面預算管理、購銷比價、財務結(jié)算中心、EVA（經(jīng)濟增加值）、平衡計分卡（BCS）、價值管理（VBM）、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、價值鏈管理、財務戰(zhàn)略管理、財務集中管理體制與流程再造等。這些舉措已經(jīng)成為當今企業(yè)管理的熱點，也使財務管理的基本理念逐步深入人心，企業(yè)戰(zhàn)略和管理決策越來越倚重財務分析指標，財務控制在企業(yè)管理中的地位日益重要。

　　然而在現(xiàn)實中，我們已經(jīng)感受到有些舉措（或者說管理制度）一開始似乎就處于一種矛盾的操作境地：或在理論和實踐上效果不錯，可是存在著法律法規(guī)上的種種障礙；或在法律法規(guī)上不存在什么抵觸，可是實踐起來存在不少誤區(qū)或陷阱，“非議”頗多。所以筆者認為目前在財務熱點問題上留給我們思考的悖論越來越多。本文僅就財務總監(jiān)委派制、預算管理和內(nèi)部資金結(jié)算中心三個方面的悖論進行分析。

　　一、財務總監(jiān)：監(jiān)督稽察者還是決策管理者？

　　一個公司財務管理的重要性在很大程度上首先是通過財務主管產(chǎn)生機制和享有的職權(quán)來體現(xiàn)的。從目前紛繁的稱呼——財務總監(jiān)、財務主管、CFO（首席財務官）、財務總裁、財務負責人等可以感受到財務地位的迅速提升。本文暫且不討論這些稱呼的差異與孰優(yōu)孰劣，也不涉及單一公司內(nèi)部財務總監(jiān)的權(quán)責問題，重點討論集團母子公司體制下財務總監(jiān)委派制度下財務總監(jiān)的定位問題。

　　財務總監(jiān)委派制是近年一批集團公司為強化總部監(jiān)控力而進行的制度安排。但是在不同的集團，財務總監(jiān)扮演著不同的角色，履行不同的職責。他們大體上可分為兩種類型：

　　一是監(jiān)督稽察型。這種類型的財務總監(jiān)由集團財務部統(tǒng)一調(diào)度，任命、管理和考核，其工資獎金全部由總部統(tǒng)一發(fā)放，一般行使如下職權(quán)：①審核子公司的重要財務報表和報告；②參與制訂子公司的財務管理規(guī)定，監(jiān)督檢查子公司各級財務運作和資金收支情況；③與經(jīng)理聯(lián)簽批準規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)資金使用和匯往境外資金及擔保貸款事項；④參與擬訂子公司的年度財務預、決算方案；⑤參與擬訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑥參與擬訂子公司發(fā)行公司債券的方案；⑦審核子公司新項目投資的可行性。

　　二是決策管理型。一般情況是，子公司財務總監(jiān)由集團公司委派，經(jīng)子公司董事會任命；集團委派的財務總監(jiān)屬于子公司高管人員，接受集團和子公司雙重管理與考核獎罰。子公司財務總監(jiān)的主要工作職責是：①主持子公司日常財務工作、建立健全子公司自身財務監(jiān)控體系，積極配合、支持子公司總經(jīng)理做好各項重大的經(jīng)營決策與財務決策事宜，從財務角度對子公司業(yè)務部門的活動發(fā)揮專業(yè)作用；②與子公司總經(jīng)理一道從集團整體利益出發(fā)，對子公司決策項目或行為與公司管理政策、管理目標、制度章程的符合性做出分析與判斷，使子公司的財務政策與集團公司的總體政策、目標或章程相一致，保證子公司財務制度的健全建立和有效貫徹。

　　這兩種制度各具特色，前者監(jiān)督職責單一，身份獨立，監(jiān)督到位，保持著對子公司經(jīng)營班子十分嚴格的財務監(jiān)督，不足之處是由于委派的財務總監(jiān)專司監(jiān)督職能，子公司經(jīng)營班子中還須有一個財務主管型的人物，從監(jiān)督和被監(jiān)督的天然對抗性而言，財務總監(jiān)很可能逐漸被孤立，這不利于監(jiān)督職能的實現(xiàn)。后者集監(jiān)督、決策與管理于一身，寓監(jiān)督于管理之中，制度效率高，其弊端是財務總監(jiān)將面對兩種職能和接受雙層考核的體制，在利益的驅(qū)動下，很容易與子公司總經(jīng)理形成“合謀”，有悖推行財務總監(jiān)委派制的初衷。

　　這兩種制度的悖論是一種客觀存在，對這一問題的討論，主要集中在兩個方面：一是集團總部強化母子公司財務控制是必要的。但是如果總部財務部通過財務總監(jiān)直接對子公司的財務決策、人事安排隨時“說三道四”，是否破壞了子公司的法律獨立性？是否違背了《公司法》的意圖？集團財務部與子公司財務部之間是否屬于簡單的“上下級關(guān)系”？子公司財務管理首先要對子公司高管或董事會負責，還是應該向集團財務部負責呢？二是財務總監(jiān)在現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是集團公司管理中到底起何種作用，其職責范圍究竟如何界定？其角色是定位為監(jiān)督層、還是決策管理層？

　　基于此，筆者的看法是：①財務總監(jiān)委派問題從根本性質(zhì)上不是一個財務體制，而是一個公司治理問題，公司治理問題就必須從公司治理人手。為了充分貫徹母公司意圖，必須從形式和實質(zhì)上保證財務總監(jiān)在子公司治理結(jié)構(gòu)中超強權(quán)威和顯赫地位，同時規(guī)避法律上的障礙，財務總監(jiān)最好稱為財務董事，并由集團產(chǎn)權(quán)管理部或投資部負責管理、委派。②財務總監(jiān)不僅應該是子公司董事會成員、受董事會任命，對董事會負責，在董事會閉會期間代行董事會的財務審批和監(jiān)控職能，同時又是子公司管理層或經(jīng)營班子的成員，由子公司總經(jīng)理（總裁）直接領(lǐng)導，組織指揮公司財務運作，具體來說做好總經(jīng)理決策參謀、為有效的投資決策項目籌集所需資金、利用財務信息強化企業(yè)管理；③已委派財務總監(jiān)的子公司就不能再另設(shè)總會計師、財務總裁等崗位；④對委派的財務總監(jiān)實行雙層考核，工資獎金也就不能由集團總部全部發(fā)放，相反主要應該由子公司負責；⑤為了防范“合謀”，財務總監(jiān)應該實現(xiàn)定期輪崗制度，并禁止同一總經(jīng)理與同一財務總監(jiān)長期“共事”，或者集團建立有效的內(nèi)部審計機制來防止“合謀”行為。

　　二、預算管理：推崇還是超越？

　　預算管理作為企業(yè)制度建設(shè)與強化管理的基本策略已經(jīng)受到政府、學術(shù)界、各類企業(yè)的廣泛關(guān)注。例如國家經(jīng)貿(mào)委早在3年前就明確要求國有企業(yè)“推行全面預算管理”，財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》已經(jīng)頒布實施。一批企業(yè)還開展了“預算管理年”活動，不少公司也把董事會下設(shè)立“預算委員會”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。然而面對紅紅火火的預算管理實踐，讓我們高興的事情并不算多：有些企業(yè)過分強調(diào)預算管理的理論性，而使企業(yè)預算管理制度體系很像一本人云亦云的“教科書”，有些企業(yè)過分強調(diào)企業(yè)所處行業(yè)特征和業(yè)務流程的特殊性，而使預算管理面目全非；有些因強調(diào)預算指標的“剛性”而捆住不斷變化的經(jīng)營業(yè)務，相反有些企業(yè)強調(diào)預算調(diào)整的“柔性”而使預算體系變得十分隨意；把預算管理等同于財務預算管理，甚至視為財務部門的預算；重視預算編制，輕視預算監(jiān)控；在預算管理全過程中“虎頭蛇尾”、“知難而退”的實例也非個別。

　　更讓人不知如何面對的是來自實踐中對預算管理的種種抱怨：①預算管理費時費力、得不償失，“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”；②“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”；③討價還價，老實人吃虧；④“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”；⑤“預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預算系統(tǒng)過程緩慢；⑦成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC（全面質(zhì)量控制）、ERP（企業(yè)資源計劃）、PPR（產(chǎn)品、流程、資源）在企業(yè)的成功率不到50%，在中國則更低。

　　下面的話出自我國一位小有名氣的CEO之口：“我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，我的感受、我整個感覺中最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK（計劃、安排）指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排列的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八竿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。”世界聞名的CEO的杰克。韋爾奇曾說過“預算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應該徹底地放棄預算”，“預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標?！笨梢钥隙ㄟ@類“超越預算（BEYOND BUDGET）”的觀點已經(jīng)獲得不少人的認同。

　　來自實踐的類似呼聲與態(tài)度經(jīng)常使我們的心境陷入矛盾：難道理論出錯了？難到法律、制度的要求在強人所難？在這種悖論中，我們更需要冷靜分析問題的關(guān)鍵，挖掘預算管理的精髓。①“超越預算”模式或許代表著企業(yè)管理控制的發(fā)展趨勢，但就當前而言，許多公司使用預算歷史很長，在西方管理實踐中預算始終被廣泛接受這是不爭的事實。②預算管理首先是一種管理理念、管理機制、管理文化，其次才是一種控制技術(shù)。預算是公司內(nèi)部一個非常嚴肅的制度概念，在現(xiàn)代公司制度中，出資者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系，經(jīng)營者受控于出資人的謀利要求、戰(zhàn)略決策和財務監(jiān)控。在具體的管理框架中，必須也只有通過預算才能明確出資人和經(jīng)理人各自負有哪些責任和義務，規(guī)范他們各自的權(quán)益。當然《公司法》所述的“預算”絕對不是公司事無巨細的各類預算，而是公司年度內(nèi)重大的、全局性、資本性的預算方案。這不僅反映了出資人進行投資的目的，也體現(xiàn)了出資人的基本權(quán)益以及對經(jīng)營者的約束。治理結(jié)構(gòu)的基本任務是確保和實現(xiàn)股東權(quán)益，重拳出擊企業(yè)中的“越位”、“越權(quán)”行為。作為界定法人治理結(jié)構(gòu)、明確出資人、經(jīng)理人的權(quán)力、責任、利益關(guān)系的多種“游戲規(guī)則”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域。缺乏這種空間和區(qū)域，何從談什么管理。筆者時常給一些反感預算的CEO們打這樣的比方：按照你們的觀點和邏輯，我國每年“兩會”期間，站在人民大會堂發(fā)言席上的財政部部長就可以說：“各位代表，由于國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢的變化不定，明年的預算難以編制，具體的預算數(shù)據(jù)出不來，即是出來了也是與實際八竿子打不著”，或者說“預算壓抑著政府的工作激情，明年的國家預算就不編了”。對于這樣的調(diào)侃，他們也總是報以爽朗的笑聲。但笑歸笑，國家預算總還是要編的。

　　談及預算管理是一種理念，筆者十分欣賞某公司董事長的一段話：企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少表現(xiàn)在財務數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上，預算管理一定意義上是說企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營策略不能一味關(guān)注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調(diào)的應該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認可。筆者重視預算管理中用“數(shù)據(jù)說話”的理念，重視財務指標對公司決策與經(jīng)營管理的導向功能。在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策略上，我們不能再高唱：憑著感覺走，讓它帶著我。

　　談及杰克。韋爾奇超越預算的論調(diào)，我覺得他否定的就是他所做的。就GE（通用電氣）公司的成功經(jīng)驗，GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理王建民的分析很有價值，他認為通用電氣成功的真正原因一是體制，二是管理。兩者的結(jié)合就是GEOperating System，即把公司的所有業(yè)務流程用1-12個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺。因為GE有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。這個系統(tǒng)定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。從王建民的介紹，我們可以接受這樣一個結(jié)論：一個公司的成功主要是靠制度，這種制度能夠確保公司上上下下、方方面面的戰(zhàn)略統(tǒng)一和協(xié)調(diào)一致，越大的企業(yè)越需要這樣一個定位更準確、功能更完善、效率更高的制度。至于這個制度的名稱叫“預算管理”、“業(yè)務管理系統(tǒng)”“戰(zhàn)略管理體系”或者其他別的什么，就無關(guān)緊要了。

　　三、內(nèi)部資金結(jié)算中心：合法組織還是違規(guī)經(jīng)營？

　　資金結(jié)算中心或者稱為財務結(jié)算中心，是我國近十年來財務管理、資金控制上使用頻率最高的字眼之一。從性質(zhì)和功能上看，它是集團總部負責資金調(diào)劑和資金管理的內(nèi)部職能機構(gòu)。通常的運作模式是成立結(jié)算中心后，取消各成員單位在銀行開立的賬戶，全部集中到結(jié)算中心開戶，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算，并實施對各成員企業(yè)的資金調(diào)劑、使用和監(jiān)控。

　　根據(jù)一批企業(yè)結(jié)算中心的運行效果來看，其作用十分顯著：通過各成員企業(yè)的資金余缺的調(diào)劑，減少了集團的整體資金沉淀、銀行借款規(guī)模和財務費用；提高了集團資金整體運作能力、強化了對成員企業(yè)的內(nèi)部控制、夯實財務監(jiān)控的力度，也拓展了財務管理服務經(jīng)營發(fā)展的領(lǐng)域。內(nèi)部結(jié)算中心因此得到了越來越多的企業(yè)集團認同和采納。

　　但是，對結(jié)算中心的“打壓”一直沒有停止，譴責的聲音也來自諸多方面：①結(jié)算中心沒有合法地位。結(jié)算中心的運作違反了《商業(yè)銀行法》、《貸款通則》等規(guī)定的各類企事業(yè)單位不得經(jīng)營存貸款等金融業(yè)務，企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸業(yè)務。對于結(jié)算中心來說，最“致命”的規(guī)定是1998年8月頒發(fā)的《國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)中國人民銀行整頓亂集資亂批設(shè)金融機構(gòu)和亂辦金融業(yè)務實施方案的通知》，該通知要求：“有關(guān)部門和企事業(yè)單位不得以行政隸屬關(guān)系強行要求企業(yè)通過本系統(tǒng)財務結(jié)算中心辦理存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務，已經(jīng)辦理的必須清理。各商業(yè)銀行不得與其他部門和企事業(yè)單位聯(lián)辦財務結(jié)算中心?！雹谠谥袊Y本市場上有案例證明，結(jié)算中心是集團這個大股東掏空上市子公司資金、損害小股東利益的“罪魁禍首”。證監(jiān)會要求上市公司與其母公司實行“五獨立”，結(jié)算中心是被“排查”的重要方面。③在結(jié)算中心方式下，集團所屬的成員企業(yè)資金被上收，處于被嚴密監(jiān)管之下，難免會使子公司因“自主經(jīng)營、自負盈虧”的獨立性和積極性受影響而產(chǎn)生反感、抵觸情緒。因為諸如此類的理由，使得現(xiàn)實中集團結(jié)算中心總是不能“光明正大”地開展工作。前不久，筆者調(diào)研了一家集團公司，發(fā)現(xiàn)其結(jié)算中心運作成效顯著，當我向集團財務主管建議應該好好總結(jié)一下結(jié)算中心的經(jīng)驗時，她感慨地說：“由于法規(guī)上的抵觸，結(jié)算中心只能干，還不能說?！彼脑捒赡艿莱隽素攧諏嵺`中的最大尷尬與無奈。

　　結(jié)算中心運行的尷尬決不在結(jié)算中心本身，而是源于其運行環(huán)境的尷尬：

　　一是法規(guī)的沖突。人民銀行的通知是對結(jié)算中心明令禁止的?？墒且韵路ㄒ?guī)制度又讓企業(yè)左右為難：①2000年10月國家經(jīng)貿(mào)委下達的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中規(guī)定“實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團，應當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實行統(tǒng)一結(jié)算?！雹?997年10月財政部《關(guān)于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》：“企業(yè)要根據(jù)資金性質(zhì)、額度大小等情況，建立必要的資金調(diào)劑內(nèi)部控制制度，確保資金的安全。有條件的企業(yè)要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動”。③2001年4月財政部頒發(fā)的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》中規(guī)定“母公司應當建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理?！雹芏悇湛偩忠?guī)定對于企業(yè)之間拆借資金收取所得稅，拆人資金的企業(yè)也可以不超出銀行同期存款利率的利息抵扣應稅收入，這是否承認了企業(yè)之間資金拆借的合法性呢？

　　二是結(jié)算中心運行方式被指責為“資金賬外循環(huán)”。從操作上看，集團內(nèi)部結(jié)算中心建立和運行絕對是銀企密切合作的結(jié)晶。幾乎每家大小商業(yè)銀行都盯住大型企業(yè)集團開展網(wǎng)絡(luò)結(jié)算業(yè)務和資金適時劃撥業(yè)務。資金結(jié)算中心與協(xié)作銀行簽定合作協(xié)議，充分利用銀行在結(jié)算業(yè)務指導、儲蓄網(wǎng)點、數(shù)據(jù)存儲、授信融資等方面的優(yōu)勢完成結(jié)算中心的各種職能?？梢哉f，結(jié)算中心每筆資金的運營都在銀行系統(tǒng)內(nèi)部完成，結(jié)算中心的資金業(yè)務必須通過銀行電子劃匯系統(tǒng)，這實際上就是銀行自身的業(yè)務。結(jié)算中心不可能不按照銀行賬戶管理辦法開立、使用銀行賬戶和統(tǒng)一歸口結(jié)算賬戶管理。筆者不理解這樣的業(yè)務怎么會與“資金賬外循環(huán)”、“亂集資亂批設(shè)金融機構(gòu)和亂辦金融業(yè)務”相提并論呢？

　　三是資金結(jié)算中心是否損害子公司的獨立性問題。首先筆者要說明的是對于抱怨集團結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性的子公司（管理層），我們首先應該能夠表示理解，過年拿到紅包的小朋友大都不情愿把從親朋、長輩那里得到的壓歲錢交給自己的父母，更沒有幾個年輕人心甘情愿地把自己的全部收入、交給自己的父母“統(tǒng)收統(tǒng)支”或“委托理財”。關(guān)于獨立性，結(jié)算中心在集團內(nèi)部進行的資金業(yè)務實際上屬于關(guān)聯(lián)交易。我不否認關(guān)聯(lián)交易有時候是“壞東西”，但是無論是資本市場還是商品經(jīng)營，“關(guān)聯(lián)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”屬于“中性詞”，重在規(guī)范，而不屬于“貶義詞”，未受到法律禁止。關(guān)聯(lián)交易與獨立性、“五分開”不是對立的，更不是矛盾的。能夠達成規(guī)模經(jīng)營、低成本擴張、資金零沉淀與零在途、鎖定風險、提升整體價值的“關(guān)聯(lián)交易”應受到法律的保護，也是決策與管理的追求。據(jù)筆者所知，美國GE公司每天下午五點都將全球銷售收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬上，每天的資金通常有數(shù)億美元。這是值得我們學習和研究的難得案例。我知道GE主要是通過其財務金融公司運作的，沒有什么“結(jié)算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交給母公司“統(tǒng)收統(tǒng)支”？難道就不遭遇所屬子公司在法律上的“獨立性”、經(jīng)營的“積極性”問題？

　　提及子公司的經(jīng)營積極性，內(nèi)部結(jié)算中心應該在集團整體戰(zhàn)略下在資金上盡量保證子公司有效益的資金需求，但對不符合戰(zhàn)略、低效或無效的資金需求必須管制。作為教學科研人員，筆者總是堅信財務理論：一個公司沒有對現(xiàn)金流量的籌劃能力、控制能力，就談不上什么財務管理。不管社會如何變化，集團財務始終必須關(guān)注和實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)的高速度、資金的低成本、資金的規(guī)模效益和風險控制。我衷心希望履行集團財務基本職能的制度裝置（結(jié)算中心）能夠早日擺脫“只能干不能說”的尷尬，大大方方地走到管理前臺。

　　筆者知道對這些悖論的分析是艱苦的，或許筆者自己的分析也存在悖論。但從政府到企業(yè)到理論界都十分必要正視這些悖論。