難題

    目前，作為中國(guó)商品區(qū)域流通環(huán)節(jié)主體的代理商，由于受到上游生產(chǎn)企業(yè)、下游大型終端零售企業(yè)的共同沖擊，業(yè)務(wù)職能有了一定的轉(zhuǎn)化；同時(shí)，各級(jí)管理機(jī)關(guān)對(duì)代理商的財(cái)務(wù)正規(guī)化建設(shè)也加強(qiáng)了監(jiān)督與管理，建立具有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)管理的能力與水平，成為代理商企業(yè)生存、發(fā)展的迫切需求。然而，在諸多因素影響下，代理商企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展卻面臨許多難題。

    1.由于代理商規(guī)模較小，尤其是私營(yíng)代理企業(yè)，多數(shù)是大家所熟悉的“個(gè)體戶”，雖然很多“個(gè)體戶”現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為大、中型代理商，但仍缺乏正規(guī)、完善的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理支持。

    2.作為上游的生產(chǎn)企業(yè)，都希望代理商“專(zhuān)業(yè)化、單一”地從事本公司產(chǎn)品的分銷(xiāo)工作，而控制代理商的一個(gè)重要手法，就是控制代理商的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（或者是控制代理商本產(chǎn)品的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）。因此，大型生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)要求代理商使用自己全國(guó)統(tǒng)一的、甚至專(zhuān)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的“營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)”（其中包括大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理）管理系統(tǒng)。雖然這些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為代理商解決了許多問(wèn)題，帶來(lái)許多便利，但不能否認(rèn)，生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)它實(shí)現(xiàn)了對(duì)代理商財(cái)務(wù)（業(yè)務(wù)）的監(jiān)控。而對(duì)于獨(dú)立的、要求不斷發(fā)展的代理商而言，如果代理多個(gè)知名品牌產(chǎn)品，就要建立多個(gè)財(cái)務(wù)管理體系，購(gòu)置多部計(jì)算機(jī)，使用多種財(cái)務(wù)管理軟件，相應(yīng)地雇用多名財(cái)務(wù)管理人員，這樣就很難形成有自己特色的財(cái)務(wù)管理體系。

    3.作為大型零售終端，往往會(huì)要求代理商的財(cái)務(wù)管理與他們相“吻合”，包括結(jié)算管理、商品退貨管理等。大型連鎖零售企業(yè)使用某種財(cái)務(wù)軟件，必然要求代理商的財(cái)務(wù)管理軟件與之相配合。雖然大型零售企業(yè)不會(huì)硬性要求，但由于其把握著代理商的經(jīng)濟(jì)脈搏，代理商的財(cái)務(wù)管理不得不與大型零售企業(yè)相適應(yīng)。一方面這是對(duì)代理商財(cái)務(wù)管理的推進(jìn)，但另一方面，它也限制了代理商自身財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

    4.代理商雖然數(shù)量眾多，但屬于“弱勢(shì)群體”，呈現(xiàn)數(shù)量巨大、規(guī)模弱小、利潤(rùn)趨于下降的特點(diǎn)；并且代理商既不是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也不屬于國(guó)家扶植產(chǎn)業(yè)，因此，沒(méi)有受到相應(yīng)管理部門(mén)的重視。尤其是財(cái)務(wù)管理的相關(guān)部門(mén)，只是一味地對(duì)代理商進(jìn)行硬性管理，基本上沒(méi)有政策、方案方面的傾斜，這也成為影響代理商企業(yè)建立自己的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的困擾因素之一。

    對(duì)策

    作為專(zhuān)業(yè)化、單一性質(zhì)的代理商，其“進(jìn)、銷(xiāo)、存”的財(cái)務(wù)管理在財(cái)務(wù)理論中屬較為簡(jiǎn)單的。但由于代理商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種繁雜，而且每日的貨品銷(xiāo)售具有單次量小、次數(shù)多等特點(diǎn)，給代理商財(cái)務(wù)手續(xù)管理方面帶來(lái)諸多不便。如何解決代理商庫(kù)房管理困難、票據(jù)管理混亂、人機(jī)不能良好結(jié)合的問(wèn)題，成為代理商財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，也在很大程度上成為制約代理商發(fā)展的瓶頸。

    隨著中國(guó)代理商的壯大、轉(zhuǎn)型，代理商必然會(huì)向著區(qū)域物流配送、商品專(zhuān)業(yè)化、全方位服務(wù)等方面發(fā)展。依據(jù)這種發(fā)展方向，代理商自身財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建立和完善應(yīng)注意以下問(wèn)題：

    1.企業(yè)管理者要引以重視，要認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理本身就是強(qiáng)化自身的管理能力，為代理商的強(qiáng)大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。代理商的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中反映問(wèn)題的第一道關(guān)口，不僅銷(xiāo)量、各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用（促銷(xiāo)、渠道費(fèi)用等）需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持，而且對(duì)于價(jià)格的監(jiān)控、考核的進(jìn)行等，也需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供必要的監(jiān)控手段。因此，財(cái)務(wù)監(jiān)控職能對(duì)代理商顯得尤為重要。

    3.建立代理商完善的《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)》。財(cái)務(wù)管理工作是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確的制度化工作，建立完備、自成體系的管理系統(tǒng)就是建立一個(gè)良好的管理平臺(tái)。

    代理商大多數(shù)都是從“個(gè)體戶”發(fā)展而來(lái)，其財(cái)務(wù)管理往往是從“自家人方式”開(kāi)始，缺乏正規(guī)、專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)管理手段，甚至沒(méi)有建立完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理。因此代理商必須加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)管理能力，從回款、借款、差旅費(fèi)、報(bào)銷(xiāo)等細(xì)小但影響大的具體財(cái)務(wù)行為入手，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的水平。

    《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)》既能為代理商財(cái)務(wù)工作的實(shí)施平臺(tái)打下基礎(chǔ)，也能為解決一些疑難問(wèn)題提出解決方案。例如，庫(kù)房管理對(duì)每一個(gè)代理商而言都存在不同程度的困難，作為年銷(xiāo)售上億元、庫(kù)存周轉(zhuǎn)流程最短為7天的代理商，不可能停下生意專(zhuān)門(mén)點(diǎn)庫(kù)，但也不能長(zhǎng)時(shí)間不點(diǎn)庫(kù)（某代理商曾出現(xiàn)用半個(gè)月時(shí)間，將庫(kù)房點(diǎn)了多次，但次次都存在較大的差額的情況）。由于目前代理商的庫(kù)存條件還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到“自動(dòng)（半自動(dòng)）分揀、計(jì)算機(jī)管理的現(xiàn)代水平”，因此，有些代理商加強(qiáng)日常的出入庫(kù)工作，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行經(jīng)常性“盤(pán)點(diǎn)”，同時(shí)有機(jī)地將倉(cāng)儲(chǔ)的人工管理與計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相結(jié)合，摸索出一套較有效果的解決方案。

    4.選擇或設(shè)計(jì)適合的財(cái)務(wù)管理軟件。一般來(lái)講，生產(chǎn)企業(yè)要求代理商使用指定的財(cái)務(wù)軟件，比如寶潔的IDS、DMS、“國(guó)強(qiáng)”、“管家婆”、“用友”等，它能為代理商的財(cái)務(wù)管理節(jié)省大量的時(shí)間與精力，實(shí)現(xiàn)代理商企業(yè)的財(cái)務(wù)電算化管理，這也是國(guó)家稅務(wù)管理系統(tǒng)電子化的要求。

    但代理商在將“手工賬”改為“電算化”的過(guò)程中，往往出現(xiàn)兩套賬并行一段時(shí)間的情況，這會(huì)加大財(cái)務(wù)管理成本，使手續(xù)變得更加煩瑣。這一段過(guò)程，既是對(duì)代理商財(cái)務(wù)管理能力的一次考核，也是代理商財(cái)務(wù)管理“化蛹成蝶”的大飛躍。因此，付出是必要的，也是必需的。

    5.健全財(cái)務(wù)審計(jì)職能。針對(duì)代理商企業(yè)業(yè)務(wù)面廣、商品種類(lèi)多、業(yè)務(wù)量大、結(jié)款種類(lèi)多、貨款在途數(shù)額大等特點(diǎn)，對(duì)代理商企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作的重要性要有充分的認(rèn)識(shí)。代理商的業(yè)務(wù)是連續(xù)性的，如果不能定期、正確地進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)和審計(jì)，往往會(huì)形成惡性循環(huán)。

    代理商財(cái)務(wù)審計(jì)職能的建立，實(shí)質(zhì)上是建立了企業(yè)內(nèi)部的一套財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，尤其是針對(duì)區(qū)域內(nèi)建立多個(gè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)（區(qū)域分公司、分倉(cāng)等）的大、中型代理商而言，財(cái)務(wù)的審計(jì)會(huì)從企業(yè)的各個(gè)方面發(fā)現(xiàn)苗頭，并提出預(yù)警，從而避免出現(xiàn)問(wèn)題。

    6.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)全體員工的財(cái)務(wù)培訓(xùn)工作，使每一名員工都懂得必要的財(cái)務(wù)知識(shí)、財(cái)務(wù)流程，是財(cái)務(wù)管理正規(guī)化的基礎(chǔ)要求。

    7.建立完善的預(yù)算管理辦法。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)管理能力的一項(xiàng)綜合測(cè)試。年度、半年度預(yù)算的制定，既是對(duì)前期成績(jī)的總結(jié)，也是對(duì)未來(lái)生意的計(jì)劃與市場(chǎng)預(yù)計(jì)。預(yù)算管理體系將加強(qiáng)代理商自身的生意管理水平。

    面臨代理商在區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用，但生存空間越來(lái)越小的現(xiàn)實(shí)情況，現(xiàn)代化大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始改變觀念，設(shè)計(jì)出（或要求代理商使用某種指定的）新的財(cái)務(wù)管理軟件。在新的系統(tǒng)上，可以“搭載”其他生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了共有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)。少數(shù)代理商利用這個(gè)機(jī)會(huì)，請(qǐng)財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家結(jié)合自己的工作實(shí)踐，建立起完備的《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)》，同時(shí)有效地將所代理的各大品牌與本身使用的財(cái)務(wù)管理軟件相結(jié)合，完全實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化管理，提升了企業(yè)管理能力，大幅度降低了企業(yè)管理成本。