摘要：企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是企業(yè)集團核心管理內(nèi)容之一。筆者通過自身的工作經(jīng)驗并結(jié)合理論研究認為：企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建的有機整體，企業(yè)集團管理當局應提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，保證其高效、及時、完整、良好地運行，保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制

　　企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合，它是企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

　　筆者認為企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。

　　一、財務人員控制系統(tǒng)

　　提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監(jiān)控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式：

　�。ㄒ唬┪�派制

　　企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應。

　�。ǘ�）指導制

　　子公司的財務負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產(chǎn)生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導，無權(quán)對子公司財務部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

　�。ㄈ�）監(jiān)督制

　　子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務活動。

　�。ㄋ模┘�中制

　　在企業(yè)集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團（廈門國貿(mào)）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結(jié)算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。

　　上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務計劃制訂的參與權(quán)，財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務事項，財務總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。

　　二、財務制度控制系統(tǒng)

　　以財務權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務管理的前提條件。

　　為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋�子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務制度均應重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務管理部門四層次的財務權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

　　三、財務目標控制系統(tǒng)

　　為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統(tǒng)，包括：

　�。ㄒ唬┴攧漳繕嗽u價系統(tǒng)

　　財務目標評價系統(tǒng)，是以母公司財務目標為基礎(chǔ)制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，同時應構(gòu)建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務目標評價系統(tǒng)。

　　1.實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司的財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸�司的財務狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　　2.構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計�，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率，是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

　�。ǘ�）資金控制系統(tǒng)

　　資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

　　1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設立的企業(yè)集團母公司財務部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業(yè)務活動向有關(guān)方面提供可靠的財務信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

　　2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

　　3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：

　�。�1）提出可行的企業(yè)集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團總部應明確規(guī)定整個企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業(yè)集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)集團最高決策制定機關(guān)應充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細測算本企業(yè)集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

　　目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下企業(yè)集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風險。進行多角化投資時因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應當是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業(yè)集團減少風險，又有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢，保持企業(yè)永遠成為一棵“青蘋果”。

　�。�2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

　�。�3）投資計劃設計、投資決策及決策機制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網(wǎng)絡中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報企業(yè)集團最高權(quán)力審批。企業(yè)集團最高權(quán)力機關(guān)應考察其是否與企業(yè)集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。

　�。�4）投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調(diào)查，并與財務評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。

　�。ㄈ�）收益控制系統(tǒng)

　　企業(yè)集團公司收益是指企業(yè)集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財務會計制度外，還應通過實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現(xiàn)。

　　1.實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是企業(yè)集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標。

　　權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1-資產(chǎn)負債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益

　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應低些。

　　2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團公司股東和經(jīng)營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當?shù)臅�計政策，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體收益的最大化。

　　3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團凝聚力的動力源泉所在。

　　對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

　　四、財務信息控制系統(tǒng)

　　企業(yè)集團母子公司間財務信息是否暢通，關(guān)系到整個財務控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務信息控制系統(tǒng)應包括下列內(nèi)容：

　　（一）利用財務網(wǎng)絡電算化，強化財務信息報告制度

　　母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務網(wǎng)絡電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團公司財務信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：

　　1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性。

　　2.各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。

　　3.主管領(lǐng)導可方便查詢各種財務數(shù)據(jù)，并通過應用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務分析報告，為高層領(lǐng)導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

　�。ǘ�）加強內(nèi)部審計制度

　　審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：

　　1.以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。

　　2.設立企業(yè)集團公司審計委員會，在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)導下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。

　　3.對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。

　　4.定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機制的健全性。

　　5.企業(yè)集團公司實行總審計師制度，加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

　　五、結(jié)論

　　企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財務控制系統(tǒng)，包括財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中，應為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進企業(yè)集團永續(xù)發(fā)展的激勵機制，使企業(yè)集團在市場經(jīng)濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。

　　參考文獻

　　陳清泰，2000：《法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心》，《經(jīng)濟管理文摘》第8期。

　　鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)》，上海：立信會計出版社。

　　盧崇昌，1999：《企業(yè)治理結(jié)構(gòu)》，大連：東北財經(jīng)大學出版社。

　　孫永祥，2001：《所有權(quán)、融資結(jié)構(gòu)與公司治理機制》，《經(jīng)濟研究》第1期。