在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，把管理審計工作和目標管理有機地結(jié)合起來，推行項目管理審計制度，這對改進企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要作用。

　　一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理審計的內(nèi)容

　　從房地產(chǎn)開發(fā)項目的內(nèi)部審計角度來講，管理審計應(yīng)主要集中于如下內(nèi)容：

　　1、對開發(fā)項目決策的審查。審查項目投資決策是否具有科學性、經(jīng)濟可行性，審查項目決策中各分項目標是否具有明確性。

　　2、對項目計劃的審查。根據(jù)企業(yè)的實際情況，審查企業(yè)對開發(fā)項目采取的組織結(jié)構(gòu)的合理性、科學性、人員配備情況，審查項目計劃的編制深度、計

　　劃的可落實性、可考查性，審查計劃的可行性。尤其重要的是，審查項目決策后的項目目標的制訂和落實情況等。

　　3、項目目標實施過程管理審計。在項目實施過程中，根據(jù)項目計劃的時點定期進行審查，審查項目階段性目標完成情況、項目變化管理的科學性、經(jīng)濟性。

　　4、項目目標成果管理審計。項目完成后，要集中審查項目的實際結(jié)果和決策目標是否一致、偏差是否合理，審查項目實施過程中采取措施、調(diào)整目標的合理性。

　　二、項目管理審計目標體系的建立

　　在企業(yè)內(nèi)審對項目投資決策審計時，應(yīng)該同時形成項目管理審計目標體系。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理審計的目標體系包括：

　　1、銷售目標?？尚行苑治龅闹饕糠志褪歉鶕?jù)市場調(diào)研確定項目定位，并初步確立銷售方案，從而形成項目的銷售計劃，體現(xiàn)在“項目損益表”中的銷售收入和 “現(xiàn)金流量表”中的現(xiàn)金流入。所以，從可行性報告的相關(guān)數(shù)據(jù)出發(fā)，建立起銷售計劃的銷售價格、合同簽約率（進度）和資金回籠進度，就形成了該項目的銷售工作管理審計目標。

　　2、項目進度目標。項目在決策分析時已經(jīng)對項目的進度安排做了計劃，根據(jù)項目的進度做出項目的資金安排計劃。項目可行性分析的“現(xiàn)金流量表”的現(xiàn)金流出部分暗含了項目的實施進度，而且銷售計劃也與項目的形象進度有關(guān)。根據(jù)上述資料，可以制訂出各分項工作的進度結(jié)點要求，從而形成項目進度管理審計目標。

　　3、項目成本控制目標。項目的成本目標體現(xiàn)在“項目損益表”和“現(xiàn)金流量表”中，分別體現(xiàn)了各分項成本的總額和支出進度，分項成本包括土地成本、前期開發(fā)成本、配套成本、建安成本等，也可以進一步細化，根據(jù)項目的具體情況分解形成項目成本管理審計目標。

　　4、項目質(zhì)量目標。房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量與施工質(zhì)量不是同一個概念。項目的質(zhì)量目標主要體現(xiàn)在項目的功能安排、總體規(guī)劃、配套設(shè)施配置上，而施工質(zhì)量是項目必須達到的基本目標。綜合項目策劃所設(shè)定的所有功能要求、配套設(shè)施、施工質(zhì)量等形成項目質(zhì)量管理審計目標。

　　5、項目融資目標。項目可行性研究的資金安排計劃就是項目的融資目標，包括融資金額和時間結(jié)點。

　　6、費用控制目標。包括項目的三項費用：財務(wù)費用、管理費用和銷售費用。

　　三、項目目標實施過程管理審計

　　根據(jù)開發(fā)項目的目標體系，按照各職能和各時間段確立具體責任人在具體工作階段的工作目標。項目目標制訂并落實到各責任人后，各責任人就圍繞各自的目標開展工作，在出現(xiàn)各分目標矛盾需相互協(xié)調(diào)時，應(yīng)以組織的共同愿景、總體目標來統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)審應(yīng)定期對投資項目目標實施過程，圍繞以下幾方面開展審計工作：

　　1、了解項目年度目標或遠期目標劃分為階段工作目標和目標預測的情況。每個階段各責任人應(yīng)按照PDCA（計劃-做-檢查-行動）循環(huán)，檢查自己的工作對完成分目標有什么貢獻，并在此基礎(chǔ)上預測各分目標及總目標的可能完成情況。尋找項目總體目標或分目標要求的行為與當前行為之間的差距，尋找工作努力的重點，把精力集中于解決主要矛盾。審計人員應(yīng)把握各責任人對項目目標的掌握和了解程度，審查他們每階段目標和對下階段預測的合理性，提出預警意見。

　　2、發(fā)現(xiàn)偏差，立刻督促項目管理組織進行診斷，予以糾正。在定期的項目管理審計中，若發(fā)現(xiàn)當前的工作可能影響分目標的完成、從而影響到項目總體目標的完成，就必須立刻督促項目管理組織探尋量化的差異是什么、對目標影響大小等問題，并提出糾正行動方案。對偏差的診斷不是立足于發(fā)掘原因（當然找原因也是需要的），主要立足點在于分析對目標的影響。

　　3、對項目目標調(diào)整的審查應(yīng)是項目實施過程管理審計的重點。既要允許項目管理組織根據(jù)實際情況、依據(jù)企業(yè)變化管理的思路在必要的情況下調(diào)整工作目標，又要防止項目組夸大客觀事實、隨意調(diào)整項目目標。在實際工作中，要把握調(diào)整目標的程序性、出現(xiàn)偏差對目標的關(guān)聯(lián)性以及項目責任人員的主觀努力性。

　　4、實施有效的評估。階段性對各分目標完成情況進行評估，傳統(tǒng)上一般主要針對“完成與否”的問題進行簡單化考察，再加上對“客觀原因”的酌情評定。這種做法一方面可能挫傷一些人的積極性，如有的目標確因不可抗力造成無法完成而影響了對責任人的評估；另一方面也助長了評估人員主觀評定的風氣，使評估失去客觀基礎(chǔ)。

　　項目管理審計要實現(xiàn)有效的評估應(yīng)主要集中于實際績效與目標的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因。管理審計內(nèi)容分兩個方面：一是量化的目標完成效果，這方面的審查比較客觀；二是審查責任人對偏差產(chǎn)生后的應(yīng)對措施，以及建立糾正行動方案的合理性，即評估責任人應(yīng)對變化的能力。因為一成不變的目標是不可能的，房地產(chǎn)開發(fā)項目實施過程面對的是多因素變化的環(huán)境，只有能夠準確把握變化、具有積極采取糾正行動能力的責任人，才有可能實現(xiàn)項目的總體目標。

　　四、項目目標成果管理

　　審計項目完成后，企業(yè)內(nèi)審人員應(yīng)對項目的成果進行綜合審計，從完成情況對項目的投資決策、實施過程等環(huán)節(jié)進行事后審查，以全新的角度審計項目的全過程。

　　1、重新審查項目投資決策的科學性，尤其要審查投資決策的預見性。對項目實施中出現(xiàn)的新情況必須認真分析，哪些是應(yīng)該能夠預見的，哪些是無法預見的。

　　2、重新審查對預見的風險因素采取措施的科學性、合理性。即審查企業(yè)的變化管理中的防范風險的能力。

　　3、重新審查企業(yè)的項目管理能力。審查項目責任人在項目實施中完成的情況，項目完成情況與項目決策目標的偏差，項目完成情況與社會房地產(chǎn)項目平均水平的偏差。

　　總之，房地產(chǎn)開發(fā)項目目標的管理審計工作是一項全新的工作，是企業(yè)內(nèi)審在管理審計領(lǐng)域的延伸，運用得好可以幫助項目管理組織挖掘潛力、分析問題，有助于促進項目目標的完成。所完成的審計報告給企業(yè)今后的項目決策、實施都能提供很好的資料，從而不斷促進企業(yè)決策水平、管理水平的提高。