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券商成本控制應(yīng)從降低走向優(yōu)化
由于收入大幅減少，大幅度削減費(fèi)用，成為券商近年來(lái)在低迷市道中維持生存的重要手段。然而，來(lái)自廣發(fā)證券博士后工作站田曉軍的一份報(bào)告認(rèn)為，一味節(jié)流反而可能降低券商的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，券商成本控制的核心應(yīng)從降低走向優(yōu)化。
這份報(bào)告認(rèn)為，券商傳統(tǒng)的降低成本的方式往往是壓縮費(fèi)用支出和裁員。但是經(jīng)過(guò)多年貫徹后，繼續(xù)“節(jié)流”的余地已很小，強(qiáng)行以“一刀切”、“指標(biāo)化”的方式節(jié)約成本，可能會(huì)損及真正有價(jià)值的活動(dòng)，妨礙券商的技術(shù)投資，影響券商的發(fā)展?jié)摿?；而盲目裁員，還可能破壞員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，并使顧客的服務(wù)質(zhì)量受到影響。因此，券商應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)推行成本管理，通過(guò)辯識(shí)、分解、評(píng)估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的改革，在梳理、重整運(yùn)作方式的基礎(chǔ)上優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，真正起到提高經(jīng)營(yíng)效率的作用。
首先，券商降低成本的著眼點(diǎn)從“降”轉(zhuǎn)向“退”。券商成本控制應(yīng)從戰(zhàn)略層面整頓業(yè)務(wù)開(kāi)始。券商戰(zhàn)略定位不宜貪大求全，要考慮從長(zhǎng)期不贏利的產(chǎn)品、客戶(hù)與地理上退出。同時(shí)，不能盲目鋪攤設(shè)點(diǎn)，要善于發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，“到有魚(yú)的地方去釣魚(yú)”。此外，投入的成本要有針對(duì)性，針對(duì)“恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)”，通過(guò)“恰當(dāng)?shù)那馈保凇扒‘?dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)”，提供“恰當(dāng)?shù)姆?wù)”。
其次，利用外部效率降低成本。在內(nèi)部降低成本的源泉日趨枯竭之時(shí)，券商可以通過(guò)與外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的合作方式，將這一成本轉(zhuǎn)移給了外部服務(wù)公司，使券商能夠大刀闊斧地實(shí)現(xiàn)“減肥”。例如，券商信息基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用的支出往往在成本中占了相當(dāng)大的比重。但是這塊業(yè)務(wù)早已在社會(huì)上實(shí)現(xiàn)了高度資本密集型投資。對(duì)許多中小券商而言，完全可以進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，借業(yè)務(wù)外包的方式降低一次性設(shè)備的投資負(fù)擔(dān)，改固定成本為變動(dòng)成本，同時(shí)亦可免去后續(xù)人力資源培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施改造的支出。
第三，成本控制要從各自為陣走向全局協(xié)同。目前，單個(gè)營(yíng)業(yè)部成本壓縮的空間已經(jīng)相當(dāng)?shù)?，但是與單個(gè)營(yíng)業(yè)部成本控制相比，營(yíng)業(yè)部之間的成本控制反而是一空白地帶，有很大的潛能可挖。券商應(yīng)從全局范圍著眼，在整個(gè)系統(tǒng)范圍內(nèi)推行成本再造工程，尋求資源集中整合，以突破成本管理瓶頸。同時(shí)，聚合價(jià)值、整體優(yōu)化，也是券商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必然選擇。
第四，區(qū)分良性成本與不良成本。良性成本是指直接的生產(chǎn)性成本，它能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，并增加企業(yè)的收益。券商維持一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)和后勤輔助的開(kāi)支大多是良性成本，用于員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)的費(fèi)用也屬于良性成本，這些成本與提高顧客可感知的質(zhì)量之間的關(guān)系非常明顯。不良成本則是指哪些并不迫切需要的開(kāi)支，如花在龐雜的官僚體系上的維持費(fèi)用、設(shè)立太多的中高層管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用、復(fù)雜的管理流程耗費(fèi)等等。因此，券商的成本管理要力求削減不良成本，不僅如此，即使總成本必須降低，良性成本也必須增加，只有這樣，券商才能維持其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，才能提高服務(wù)質(zhì)量。
這份報(bào)告認(rèn)為，券商傳統(tǒng)的降低成本的方式往往是壓縮費(fèi)用支出和裁員。但是經(jīng)過(guò)多年貫徹后，繼續(xù)“節(jié)流”的余地已很小，強(qiáng)行以“一刀切”、“指標(biāo)化”的方式節(jié)約成本，可能會(huì)損及真正有價(jià)值的活動(dòng)，妨礙券商的技術(shù)投資，影響券商的發(fā)展?jié)摿?；而盲目裁員，還可能破壞員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，并使顧客的服務(wù)質(zhì)量受到影響。因此，券商應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)推行成本管理，通過(guò)辯識(shí)、分解、評(píng)估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的改革，在梳理、重整運(yùn)作方式的基礎(chǔ)上優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，真正起到提高經(jīng)營(yíng)效率的作用。
首先，券商降低成本的著眼點(diǎn)從“降”轉(zhuǎn)向“退”。券商成本控制應(yīng)從戰(zhàn)略層面整頓業(yè)務(wù)開(kāi)始。券商戰(zhàn)略定位不宜貪大求全，要考慮從長(zhǎng)期不贏利的產(chǎn)品、客戶(hù)與地理上退出。同時(shí)，不能盲目鋪攤設(shè)點(diǎn)，要善于發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，“到有魚(yú)的地方去釣魚(yú)”。此外，投入的成本要有針對(duì)性，針對(duì)“恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)”，通過(guò)“恰當(dāng)?shù)那馈保凇扒‘?dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)”，提供“恰當(dāng)?shù)姆?wù)”。
其次，利用外部效率降低成本。在內(nèi)部降低成本的源泉日趨枯竭之時(shí)，券商可以通過(guò)與外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的合作方式，將這一成本轉(zhuǎn)移給了外部服務(wù)公司，使券商能夠大刀闊斧地實(shí)現(xiàn)“減肥”。例如，券商信息基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用的支出往往在成本中占了相當(dāng)大的比重。但是這塊業(yè)務(wù)早已在社會(huì)上實(shí)現(xiàn)了高度資本密集型投資。對(duì)許多中小券商而言，完全可以進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，借業(yè)務(wù)外包的方式降低一次性設(shè)備的投資負(fù)擔(dān)，改固定成本為變動(dòng)成本，同時(shí)亦可免去后續(xù)人力資源培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施改造的支出。
第三，成本控制要從各自為陣走向全局協(xié)同。目前，單個(gè)營(yíng)業(yè)部成本壓縮的空間已經(jīng)相當(dāng)?shù)?，但是與單個(gè)營(yíng)業(yè)部成本控制相比，營(yíng)業(yè)部之間的成本控制反而是一空白地帶，有很大的潛能可挖。券商應(yīng)從全局范圍著眼，在整個(gè)系統(tǒng)范圍內(nèi)推行成本再造工程，尋求資源集中整合，以突破成本管理瓶頸。同時(shí)，聚合價(jià)值、整體優(yōu)化，也是券商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必然選擇。
第四，區(qū)分良性成本與不良成本。良性成本是指直接的生產(chǎn)性成本，它能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，并增加企業(yè)的收益。券商維持一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)和后勤輔助的開(kāi)支大多是良性成本，用于員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)的費(fèi)用也屬于良性成本，這些成本與提高顧客可感知的質(zhì)量之間的關(guān)系非常明顯。不良成本則是指哪些并不迫切需要的開(kāi)支，如花在龐雜的官僚體系上的維持費(fèi)用、設(shè)立太多的中高層管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用、復(fù)雜的管理流程耗費(fèi)等等。因此，券商的成本管理要力求削減不良成本，不僅如此，即使總成本必須降低，良性成本也必須增加，只有這樣，券商才能維持其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，才能提高服務(wù)質(zhì)量。
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