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永續(xù)不斷的成本控制
目前，亞洲近半數(shù)的企業(yè)靠削減成本掙扎求存。成功的企業(yè)其實(shí)在一開始就根本沒有這些成本。
據(jù)《曼谷郵報》報道，安達(dá)信顧問公司的一項(xiàng)調(diào)查報告表明，亞洲40%的企業(yè)都在專注于短期的求存策略。
它們最直接的反應(yīng)？就是削減成本。
企業(yè)這些勒緊褲帶的行為，使諸如香港的連鎖快餐企業(yè)大家樂、印度的汽車拖拉機(jī)生產(chǎn)商馬興公司和中國的舞陽鋼鐵公司等企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。但是，盡管成本控制手段十分必要、不失為明智之舉，但對許多企業(yè)來說，這只能是一些短期的自衛(wèi)性策略。
尤甚的是，這些措施只會令企業(yè)依然故我地執(zhí)行原有的戰(zhàn)略，只不過采用了一種更高效、更獲成本意識的方式而已。安達(dá)信顧問公司的經(jīng)理Charles Chun和P.C. Abraham指出，“這些措施并沒有鼓勵企業(yè)利用亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的變革，從而為自己贏得持續(xù)不斷的優(yōu)勢。”
要持續(xù)不斷，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，游戲的規(guī)則不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短周期時間、增加生產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。也正是這種獨(dú)到的眼光構(gòu)成了頗受推崇的海外華人管理模式的基石。
本文采寫的亞洲企業(yè)成功案例，如巴夏汽車公司和美國西南航空公司，說明了為什么惟一真正重要的削減成本手段是持續(xù)不斷的成本控制。同時，你還可以看到一些專家關(guān)于如何正確削減成本的觀點(diǎn)，以及作一個低成本生產(chǎn)商的真正意義所在。
精簡供應(yīng)鏈
Rajiv Bajaj有個綽號，叫“終結(jié)者”。這是因?yàn)樗?991年加入巴夏汽車公司以來，這位副總裁兼事實(shí)上的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)部主管從公司的花名冊里砍掉了5，000名員工。
還有一樣不太為人熟識的事，即拉吉夫還祛除了低生產(chǎn)率、高原材料開支和低組裝效率。這一切對公司的長期競爭力都十分關(guān)鍵。
長期以來，巴夏公司以生產(chǎn)低成本的兩輪摩托車而著稱。公司建立了一個精簡的銷售商網(wǎng)絡(luò)，且只有60%的組件需要外包。與此相對，其競爭對手大都需要外包90%的組件。
公司高度的后向企業(yè)合并，使公司隨時能夠得到優(yōu)質(zhì)元件，同時，也使公司的原料成本保持業(yè)內(nèi)最低水準(zhǔn)。
據(jù)《南亞商業(yè)分析》雜志報道，在過去幾年中，印度的低座摩托車市場已經(jīng)從一個獨(dú)打獨(dú)唱的行業(yè)變成了一個激烈競爭的戰(zhàn)場。品牌、款式和花樣翻新的車型都成了競爭的手段。
巴夏汽車公司正在為新的車型設(shè)計更低廉的成本，同時把產(chǎn)品組裝時間從2.5天降低為8小時。另外，公司還利用電子數(shù)據(jù)交換把從印度全國各地供應(yīng)商取得原材料的時間從15天降為3天。
超高效率的典范
據(jù)Kevin Freiberg和Jackie Freiberg在其著作《西南航空不拘常規(guī)的商業(yè)及個人成功秘訣》一書中指出，西南航空公司是美國1973年以來惟一一家每年都贏利的航空公司。它的凈利潤率也是業(yè)內(nèi)最高的。在過去5年中，西南航空的規(guī)模翻了一番。
弗萊寶和杰琪指出，西南航空素以低成本、短運(yùn)程、不鋪張而著稱。因?yàn)槠淦眱r低、航班多、顧客服務(wù)出色，所以公司幾乎在其服務(wù)的每一個不停站聯(lián)城市場長期占有不低于60%的份額。
各航線的機(jī)隊堅持全部使用波音737機(jī)型。由于對這種機(jī)型的機(jī)械原理了如指掌，因此，各航班因維護(hù)而造成的延擱更少，可能也更安全。
在亞洲，宿霧太平洋航空公司的運(yùn)作模式就是仿效美國西南航空公司的，從而使得這家菲律賓的航空公司得以從其成熟的競爭對手那里奪取市場份額。
據(jù)《曼谷郵報》報道，安達(dá)信顧問公司的一項(xiàng)調(diào)查報告表明，亞洲40%的企業(yè)都在專注于短期的求存策略。
它們最直接的反應(yīng)？就是削減成本。
企業(yè)這些勒緊褲帶的行為，使諸如香港的連鎖快餐企業(yè)大家樂、印度的汽車拖拉機(jī)生產(chǎn)商馬興公司和中國的舞陽鋼鐵公司等企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。但是，盡管成本控制手段十分必要、不失為明智之舉，但對許多企業(yè)來說，這只能是一些短期的自衛(wèi)性策略。
尤甚的是，這些措施只會令企業(yè)依然故我地執(zhí)行原有的戰(zhàn)略，只不過采用了一種更高效、更獲成本意識的方式而已。安達(dá)信顧問公司的經(jīng)理Charles Chun和P.C. Abraham指出，“這些措施并沒有鼓勵企業(yè)利用亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的變革，從而為自己贏得持續(xù)不斷的優(yōu)勢。”
要持續(xù)不斷，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，游戲的規(guī)則不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短周期時間、增加生產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。也正是這種獨(dú)到的眼光構(gòu)成了頗受推崇的海外華人管理模式的基石。
本文采寫的亞洲企業(yè)成功案例，如巴夏汽車公司和美國西南航空公司，說明了為什么惟一真正重要的削減成本手段是持續(xù)不斷的成本控制。同時，你還可以看到一些專家關(guān)于如何正確削減成本的觀點(diǎn)，以及作一個低成本生產(chǎn)商的真正意義所在。
精簡供應(yīng)鏈
Rajiv Bajaj有個綽號，叫“終結(jié)者”。這是因?yàn)樗?991年加入巴夏汽車公司以來，這位副總裁兼事實(shí)上的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)部主管從公司的花名冊里砍掉了5，000名員工。
還有一樣不太為人熟識的事，即拉吉夫還祛除了低生產(chǎn)率、高原材料開支和低組裝效率。這一切對公司的長期競爭力都十分關(guān)鍵。
長期以來，巴夏公司以生產(chǎn)低成本的兩輪摩托車而著稱。公司建立了一個精簡的銷售商網(wǎng)絡(luò)，且只有60%的組件需要外包。與此相對，其競爭對手大都需要外包90%的組件。
公司高度的后向企業(yè)合并，使公司隨時能夠得到優(yōu)質(zhì)元件，同時，也使公司的原料成本保持業(yè)內(nèi)最低水準(zhǔn)。
據(jù)《南亞商業(yè)分析》雜志報道，在過去幾年中，印度的低座摩托車市場已經(jīng)從一個獨(dú)打獨(dú)唱的行業(yè)變成了一個激烈競爭的戰(zhàn)場。品牌、款式和花樣翻新的車型都成了競爭的手段。
巴夏汽車公司正在為新的車型設(shè)計更低廉的成本，同時把產(chǎn)品組裝時間從2.5天降低為8小時。另外，公司還利用電子數(shù)據(jù)交換把從印度全國各地供應(yīng)商取得原材料的時間從15天降為3天。
超高效率的典范
據(jù)Kevin Freiberg和Jackie Freiberg在其著作《西南航空不拘常規(guī)的商業(yè)及個人成功秘訣》一書中指出，西南航空公司是美國1973年以來惟一一家每年都贏利的航空公司。它的凈利潤率也是業(yè)內(nèi)最高的。在過去5年中，西南航空的規(guī)模翻了一番。
弗萊寶和杰琪指出，西南航空素以低成本、短運(yùn)程、不鋪張而著稱。因?yàn)槠淦眱r低、航班多、顧客服務(wù)出色，所以公司幾乎在其服務(wù)的每一個不停站聯(lián)城市場長期占有不低于60%的份額。
各航線的機(jī)隊堅持全部使用波音737機(jī)型。由于對這種機(jī)型的機(jī)械原理了如指掌，因此，各航班因維護(hù)而造成的延擱更少，可能也更安全。
在亞洲，宿霧太平洋航空公司的運(yùn)作模式就是仿效美國西南航空公司的，從而使得這家菲律賓的航空公司得以從其成熟的競爭對手那里奪取市場份額。
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