當(dāng)前，成本控制得到了廣泛關(guān)注，各行各業(yè)均有建樹(shù)，典型頗多。但部分國(guó)有企業(yè)受困于成本壓力。仍然步履沉重。究其原因，除了技術(shù)、管理、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置存在不足外，思想認(rèn)識(shí)不足也是明顯的原因。因此，需要對(duì)成本控制的內(nèi)涵進(jìn)行深入認(rèn)識(shí)和總結(jié)。

　　“板塊運(yùn)動(dòng)”理論是重要的地質(zhì)學(xué)理論，它對(duì)由于擠壓和碰撞形成山脈作了非常形象的解釋。筆者認(rèn)為，引用其解釋成本控制，很有啟發(fā)意義。隨著成本管理活動(dòng)的全面展開(kāi)，成本內(nèi)涵正在被拓寬和延伸。在市場(chǎng)壓力、成本壓力下，國(guó)企大多采取擠壓方式謀劃控制成本，如借助深化改革降低人工成本、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)降低材料成本等，作用方式有似于地質(zhì)板塊運(yùn)動(dòng)。

　　以市場(chǎng)價(jià)格倒退目標(biāo)成本，救活了邯鋼，但并非“目標(biāo)”本身有多大的影響力，而是“目標(biāo)”強(qiáng)制企業(yè)補(bǔ)上了嚴(yán)格管理、精細(xì)生產(chǎn)課，潛力得以釋放。中國(guó)石油林源煉油廠則以“成本在手中，效益在心中”的警示激勵(lì)員工，將人本管理和責(zé)任機(jī)制結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)效益大增。山東省推廣亞星經(jīng)驗(yàn)，使國(guó)企采購(gòu)成本降低了5.3％。這些經(jīng)驗(yàn)表明，選準(zhǔn)切入角度后，必須向縱深突破，才能使成本控制有大收獲。邯鋼的低成本好似一座“山峰”，這座山峰是靠嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲制度和漸趨科學(xué)的生產(chǎn)組織運(yùn)行撞擊舊機(jī)制產(chǎn)生的，是以國(guó)內(nèi)同行中較為先進(jìn)的管理為支持，依靠正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，走規(guī)模發(fā)展之路和資本擴(kuò)張鞏固起來(lái)的。很多企業(yè)也曾作過(guò)這樣的努力，但由于認(rèn)識(shí)不到位，措施力度不夠，執(zhí)行不徹底，結(jié)果收效較差。這說(shuō)明，選準(zhǔn)切入角度，使各種“板塊”的擠壓形成合力，定有大收獲；否則，會(huì)導(dǎo)致負(fù)收益。

　　借鑒“板塊運(yùn)動(dòng)”方式來(lái)加強(qiáng)企業(yè)成本控制，還需積極接受市場(chǎng)引導(dǎo)，兼顧行業(yè)特殊性，這是企業(yè)從絕對(duì)成本控制到相對(duì)成本控制最終實(shí)現(xiàn)成本硬降低所必需的。成本領(lǐng)先是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，前提條件是必須保證技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量，而不是單純追求低成本、低價(jià)格。例如，在石油勘探領(lǐng)域已形成了一個(gè)重要認(rèn)識(shí)，即變多井少投入為少井多投入，石油開(kāi)發(fā)也大力提倡在開(kāi)發(fā)過(guò)程中努力發(fā)現(xiàn)新層系新儲(chǔ)量。提高采收率，并不苛求每一環(huán)節(jié)投入水平的絕對(duì)低。因?yàn)闉楸３旨夹g(shù)、裝備優(yōu)勢(shì)，就要增加投入，因而帶動(dòng)這一環(huán)節(jié)的成本上升是不可避免的。但技術(shù)進(jìn)步又會(huì)促使產(chǎn)品成本下降。石油工業(yè)的價(jià)值鏈、生產(chǎn)鏈?zhǔn)强堪鍓K運(yùn)移速結(jié)起來(lái)的，其成本在各種有形的物質(zhì)板塊間傳遞。一些無(wú)形但具有影響力的起物質(zhì)形態(tài)的“板塊”（如科技、管理、資本市場(chǎng)等），也是影響成本水平的重要因素，技術(shù)、管理和生產(chǎn)作業(yè)人員都必須知曉這一點(diǎn)。因此，技術(shù)部門、生產(chǎn)管理部門必須作出不受會(huì)計(jì)政策和油價(jià)影響的持續(xù)努力，才能真正全面推進(jìn)成本降低。

　　目前，部分石油技術(shù)服務(wù)單位感到收支矛盾比較突出。其實(shí)，很多單位有效的成本容量并未得到積極利用，外部購(gòu)入高成本、富余勞動(dòng)力、負(fù)效生產(chǎn)裝置和不科學(xué)管理抵消了相當(dāng)一部分收益，形成了大量維持性被迫成本支出。因此，需要用“板塊”擠壓，擠干水分，釋放潛力。

　　另外，值得一提的是，成本管理不能等同于財(cái)務(wù)管理。成本管理的內(nèi)涵應(yīng)包括生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。例如，就我國(guó)石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成本管理的主要問(wèn)題不在于采用成果法、成本法還是儲(chǔ)量認(rèn)可法，也不在于儲(chǔ)量資產(chǎn)因會(huì)計(jì)確認(rèn)而導(dǎo)致的成本升降。我們不否認(rèn)會(huì)計(jì)原則發(fā)生變化將導(dǎo)致會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字異乎尋常的變化，但現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債和所有者權(quán)益平衡不會(huì)受到實(shí)質(zhì)性影響，多數(shù)股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益不會(huì)受損。因此，為了持續(xù)降低成本，必須真正把握技術(shù)和管理，以此擠掉成本中的水分，不必因會(huì)計(jì)制度或經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化影響成本變動(dòng)而喜而悲。