一、新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡介

　　中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管聯(lián)合公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理，收到了可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，但是通過推行預(yù)算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。

　　新興鑄管預(yù)算管理特點為：編制的企業(yè)預(yù)算，無論是總廠的年度預(yù)算，還是各級責(zé)任預(yù)算，其主要的價值指標(biāo)都是用貨幣計量的價值指標(biāo)；這樣增強(qiáng)了預(yù)算的可比性，有利于各環(huán)節(jié)預(yù)算銜接，形成“全方位聯(lián)系，全方位考核”的局面；新興鑄管把企業(yè)預(yù)算管理的著眼點放在財務(wù)管理的主要內(nèi)容――資金管理上，充分發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)能力，根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度，有效地將資金管理從被動應(yīng)付轉(zhuǎn)為超前控制，體現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。

　　新興鑄管預(yù)算管理特點為：

　　（1）新興鑄管針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點，提出“趕三、超一、爭上臺階”的具體要求，在確定目標(biāo)利潤和各個部門預(yù)算中的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時，以本企業(yè)的實際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為基礎(chǔ)，進(jìn)行綜合測算，使每一項指標(biāo)都要求進(jìn)入同行業(yè)的前三名，爭取達(dá)到第一名，在此框架下再進(jìn)行指標(biāo)之間的微調(diào)。開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位都“趕三爭一”。每季考核一次，半年評比兌現(xiàn)一次。

　?。?）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準(zhǔn)繩。新興鑄管全廠預(yù)算編制首先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)。推行預(yù)算管理時，始終把成本費用控制作為重點：首先抓生產(chǎn)一線的物料消耗，將成本費用指標(biāo)層層分解到各車間班組，在預(yù)算指標(biāo)分解時，貫徹指標(biāo)與措施同步的原則，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。并建立了保證預(yù)算落實的三項制度即正常的追蹤制度、正常的評價制度、嚴(yán)格的考核制度。同時提高成本費用指標(biāo)考核力度，將其在綜合考核指標(biāo)體系中的權(quán)數(shù)提高到20％，使成本高低與個人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。其次，對期間費用大到各單位資金占用，小到各部門電話費、辦公費、執(zhí)行費都科學(xué)測算，落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴(kuò)展到會員。資金是企業(yè)的血液，新興鑄管“量入為出”，編制資金預(yù)算，實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理，增加現(xiàn)金回籠，減少資金占用。

　?。?）制定合理的配套管理制度。新興鑄管結(jié)合公司實際情況，制定和頒布了公司的《預(yù)算管理規(guī)則》，明確了預(yù)算的要求以及產(chǎn)品的資購銷、經(jīng)費開支、非生產(chǎn)性開支、分廠撥改和大中修開支等權(quán)限，使之成為推行企業(yè)預(yù)算管理的“憲法”。根據(jù)這個《預(yù)算管理規(guī)則》，各單位又制定了各自的《預(yù)算管理辦法》，具體指導(dǎo)各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系。（資料來源：《軍隊企業(yè)財會》1996.6）

　　二、對企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理的點評

　　我國經(jīng)濟(jì)體制改革20年來，國有企業(yè)及企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算約束軟化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國有企業(yè)有搞得好的，如新興鑄管、寶鋼、邯鋼等。它們的共同特征是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機(jī)制，規(guī)范了運作、嚴(yán)格了管理。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制。我們高興地看到，近年來，關(guān)于這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)濟(jì)日益被我國企業(yè)所重視。新興鑄管的經(jīng)驗給我們很多有益的啟示：

　　首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更加復(fù)雜的變化，如何有效地規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算制約手段。

　　其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段。因為資產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。

　　第三，優(yōu)勝劣汰機(jī)制，激勵約束機(jī)制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理，就會責(zé)、權(quán)、利明晰，也就不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此說，市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭機(jī)制，約束機(jī)制離不開規(guī)范化的預(yù)算管理，企業(yè)的生存發(fā)展也需要強(qiáng)化具有法律效力的預(yù)算管理。

　　由此可見，學(xué)習(xí)新興鑄管，在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么必要和緊迫。但預(yù)算管理的本質(zhì)究竟是什么呢？

　　（一）企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認(rèn)識

　　第一，預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃，預(yù)算制定后如同一部分內(nèi)部的“憲法”，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位間，在此范圍內(nèi)，各預(yù)算單位既有權(quán)利又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少為亦不行。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機(jī)械化程序形成的、激勵約束并存的制度控制。不認(rèn)識這一點，預(yù)算就可能變形式主義的東西，空是花架子。新興鑄管制定的《預(yù)算管理規(guī)則》權(quán)責(zé)分明，“違者必究”，就很好地體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)利控制內(nèi)涵。

　　第二，預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理，具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。這種依據(jù)用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是“全面預(yù)算”。它不只是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。新興鑄管預(yù)算管理之所以成功，根本原因在于新興鑄管貫徹了“全面預(yù)算”的原理，并加以合理運用。

　?。ǘ┢髽I(yè)預(yù)算管理的運作技巧

　　（1）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。為此，首先在母子公司的權(quán)限劃分方面，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則，通過預(yù)算，明確母子公司的不同職權(quán)范圍。其次建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系；

　　①建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。

　?、诮⒃诮?jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。

　?、劢⒃诟鞴芾聿块T層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。

　　現(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落實到實處。預(yù)算管理從董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。可以說，正是由于不同主體在預(yù)算管理上的“分”，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實，并最終帶來效益的提高。

　　（2）選擇適宜的預(yù)算起點，夯實預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點模式主要有：計劃經(jīng)濟(jì)體制時期以生產(chǎn)量為起點的模式；改革開放至今以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出者對經(jīng)營者約束的強(qiáng)化，出現(xiàn)了以利潤（或出資者權(quán)益）為起點的預(yù)算模式。

　　我們認(rèn)為大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個起點為主，其他為輔，實行“一國兩制與多制”。如以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算。按照目標(biāo)利潤――銷售預(yù)算――成本預(yù)算――采購預(yù)算――現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和自分到總相結(jié)合，由上至下和由下至上相結(jié)合、由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預(yù)算為目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。新興鑄管以“趕三超一”的要求確立的目標(biāo)利潤，并預(yù)算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標(biāo)，然后由各部門分別編制單項預(yù)算，有力地促進(jìn)了預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。

　?。?）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中。最終像新興鑄管那樣形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

　?。?）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要和預(yù)算相銜接（內(nèi)部報表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”欄），依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，可實行月度預(yù)考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果堅決獎懲到位，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效地結(jié)合起來。同時，預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要時可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。執(zhí)行預(yù)算應(yīng)像新興鑄管那樣發(fā)動和依靠企業(yè)全體員工，充分調(diào)動各方面實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的積極性。

　　（5）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財務(wù)人員在財務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財務(wù)人員必須樹立大財務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉培養(yǎng)成復(fù)合型人才，力求把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機(jī)地結(jié)合起來；深度，即精細(xì)化，財務(wù)管理不能紙上談兵，財務(wù)人員必須把財務(wù)管理落實到使每一種有限的資源得到盡可能充分利用的程度上；力度，即強(qiáng)制性，財務(wù)應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時，做到雷厲風(fēng)行，“違法必究”。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得成功。