90年代以來，戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展，大有取代常規(guī)管理會計的趨勢。這是由于會計必須對與日俱增的企業(yè)戰(zhàn)略管理要求作出積極的回應，以保證實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。 

　　與常規(guī)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計有以下三個顯著的特點:

　　1.與競爭對手的全面比較中，謀取競爭優(yōu)勢。這與常規(guī)管理會計謀取在一定條件下企業(yè)經濟效益最大化的目標有著明顯區(qū)別。 

　　2.外向性。戰(zhàn)略管理會計的對象，不局限于企業(yè)內部的信息資源，其主要信息來自企業(yè)外部，尤其是競爭對手和行業(yè)的信息。不僅如此，企業(yè)管理目標的確定和對企業(yè)行為的控制也以內外信息的比較為依據。 

　　3.全面性。從空間來看,戰(zhàn)略管理會計強調價值鏈分析,不僅要分析企業(yè)內部的研究與開發(fā)、采購、生產、銷售、售后服務各個環(huán)節(jié)的價值鏈關系，而且要分析與上游企業(yè)和下游客戶之間的價值鏈關系；從時間來看，不僅重視決策前的信息搜集、整理、加工,以求做到“知彼知已”,而且重視戰(zhàn)略規(guī)劃的組織落實和業(yè)績考評。

　　正是由于這三個顯著特點，才使得戰(zhàn)略管理會計較之常規(guī)管理會計更能夠貼近企業(yè)實際，對企業(yè)管理產生出重大的影響作用。 

　　我國當前正在加快經濟體制改革步伐，加大國有企業(yè)改革的力度，與此同時，在眾多的領域對國外企業(yè)放開了國內市場，有著雄厚的資金、技術實力和豐富的市場經濟運作與管理經驗的國際跨國公司大舉進入中國市場。外資的進入和非國有經濟的長足發(fā)展，大大加劇了企業(yè)之間的競爭。在這種條件下，國有企業(yè)一方面要背負著沉重的歷史包袱和觀念上的困惑；另一方面，還保持著習以為常的行為模式和對上級主管部門一定程序的依賴心理,因此面臨著非常被動和困難的局面。如何擺脫困境,這是國有企業(yè)深化改革所需要解決的迫切問題。目前解決這個問題的側重點是產權制度改革和資產重組，以此來再造企業(yè)運營機制。但無論如何，最終仍然要落腳在對資源的有效利用上面，落腳在企業(yè)的生存與發(fā)展戰(zhàn)略是否正確以及正確的戰(zhàn)略是否得到貫徹和落實。對企業(yè)而言，改革、改組、改造的成效，最終要體現(xiàn)為加強管理，體現(xiàn)為企業(yè)能夠不斷有成效地努力取得競爭優(yōu)勢。 

　　邯鋼也是國有企業(yè)，同樣面臨著國有企業(yè)所存在的種種問題，但是由于邯鋼人在激烈的市場競爭中制定了正確的企業(yè)戰(zhàn)略，強化了企業(yè)管理，使得邯鋼能夠在激烈的市場競爭中取得和保持競爭優(yōu)勢，脫穎而出，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的佳績。 

　　戰(zhàn)略管理會計的內容，是圍繞制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織落實企業(yè)戰(zhàn)略、考核分析戰(zhàn)略業(yè)績四個環(huán)節(jié)展開的。從這個角度來看，邯鋼經驗完全稱得上是戰(zhàn)略管理會計運用的范例。雖然邯鋼人當初可能沒有意識到這一點。
 
　　一、關于戰(zhàn)略目標 

　　1990年，邯鋼連續(xù)5個月虧損，技術改造的巨額貸款不能及時償還， 企業(yè)的基本生存受到了嚴重威脅。當時，管理當局利用財務指標從收入和支出兩個方面展開分析。銷售收入方面，國家治理整頓經濟環(huán)境，壓縮基建投資、鋼材市場需求疲軟,而僅在邯鋼四周的華北地區(qū),就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。大家相互壓價競爭，線材和板材的降價幅度都在20%左右。 價格降低，銷售量減少,收入方面的形勢非常嚴峻。成本費用方面，原材料大幅度漲價(當年僅此一項影響成本9千萬元)，運費也在漲；由于實行以計劃價格為基礎的負盈不負虧的經濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎金也在上漲;“七五”期間工程概算6個億，實際到了10個億，借款26項，利息率最高的達到35.7%，平均為18.5%，資產負債率是87%，相當高昂的利息更使費用雪上加霜； 再加上隨產銷量下降而相對增長的單位固定費用，成本費用整體上升。 這種收入降成本升的兩面夾擊，使邯鋼當時的28種產品虧損了26種。 

　　在這樣的形勢面前如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略？按習慣的模式，邯鋼人可以“等靠要”。但是，邯鋼人卻變壓力為動力，積極轉變觀念，制定出了符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略，并采取一系列有效措施來落實戰(zhàn)略目標。 

　　邯鋼人的戰(zhàn)略就是低成本戰(zhàn)略。這不僅僅是渡過難關的權宜之計，而是建立在如下分析和判斷基礎之上的長久之計。 

　　1.我國單位國民生產總值的能耗是日本的6倍，美國的３倍，韓國的4.5倍，國家政策導向是鼓勵降低物質消耗、增加經濟效益。邯鋼是國有企業(yè)，要在發(fā)展戰(zhàn)略上體現(xiàn)國家的導向。 

　　2.邯鋼是地方國有企業(yè)，硬件條件欠佳，國家支持力度有限，既不可能依靠國家的高投入來發(fā)展自己，也不可能依靠財政補貼來渡過難關，只有自力更生、自救圖存、自我發(fā)展。 

　　3.邯鋼的產品與其他競爭對手的產品在性能上沒有大的差距，不容易形成技術領先的競爭優(yōu)勢，況且價格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來取得競爭優(yōu)勢之外，別無它途。
 
　　4.邯鋼的各項物耗指標不用說與國際先進水平比，就是與國內同行業(yè)先進水平比都還有差距，加上以往制度不嚴，國家財產“大家拿”的現(xiàn)象時有發(fā)生，所以降低成本的潛力是很大的。

　　二、關于戰(zhàn)略規(guī)劃 

　　邯鋼人的戰(zhàn)略規(guī)劃建立在“知彼知已”的基礎之上?！氨恕笔瞧髽I(yè)的外部環(huán)境，“已”是企業(yè)自身資源及其利用情況。為了知彼，邯鋼人甚至做到了把每一家原材料供應商的產量、品種、質量、庫存、銷售對象、銷售渠道、銷售計劃、價格、成本、戰(zhàn)略意圖、經營狀況等情況了解得清清楚楚。為了知已，邯鋼人將所有的技術經濟指標拿出來和同行業(yè)的其他企業(yè)相比。比出差距就到實地看個究竟。光財務人員不行，要把指標涉及的有關部門負責人和專業(yè)人員請去，一齊分析，一齊討論改進措施。基層擺的客觀原因越多，對比分析當中管理部門掌握的情況就越多，反反復復，就做到了領導心中有數，上下認識統(tǒng)一。在此基礎上制定的低成本戰(zhàn)略規(guī)劃從兩個方面展開：一個是產品經營，一個是項目投資。 

　　產品經營方面，原則是“限制平銷產品，停產滯銷產品，增加暢銷產品”。利用所搜集到的外部信息，全面修訂內部計劃價格，使之貼近市場價格并保持相對穩(wěn)定（每半年或一年修訂一次），將行業(yè)或競爭對手的各項技術經濟指標用于同本企業(yè)歷史最好水平和本年度實際水平進行對比，據此確定奮斗目標。比如，“煉鐵學馬鋼，煉鋼學安鋼，中板學濟鋼，軋鋼學唐鋼”。唐鋼的成材率是96%，邯鋼是93%，目標便定為三年超趕超，每年要提高１個百分點。根據保證企業(yè)生存和發(fā)展所需要的目標利潤，采取“倒推法”確定各個分廠和各個生產步驟的目標成本，并制訂出產品銷售的最低限價和材料采購的最高限價。 

　　項目投資方面，圍繞節(jié)能降耗，降低成本的要求來選項，根據量力而行和“先進、經濟、實用”的原則進行控制，做到不能控制進度和投資的項目堅決不上馬。邯鋼低成本戰(zhàn)略得以成功的一個重要標志，就是通過技術革新和技術改造來實現(xiàn)降耗增收和優(yōu)質加價增收。降低成本戰(zhàn)略不是不要技術創(chuàng)新，恰恰相反，而是要靠技術不斷進步來降低成本。

　　三、關于戰(zhàn)略實施 

　　邯鋼人落實戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的措施是舉國聞名的“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內部計劃價格調整為相對穩(wěn)定的現(xiàn)時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務往來的結算依據。各分廠依此計算分解出具體指標，納入對責任者的考核范圍。在這里，確定具體指標并將其落實到責任者頭上是戰(zhàn)略實施的關鍵。具體指標既不能脫離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領導心中有數，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業(yè)外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力， 創(chuàng)造條件去克服差距。 只有在對比分析的基礎上確定的具體考核指標，才能做到先進合理。既不遷就落后，更不鼓勵脫離實際的高標準以杜絕弄虛作假。最后，做到了“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，2.8萬名職工肩上分擔了10萬多個具體的成本指標 。使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做細、做實。 

　　四、關于戰(zhàn)略實施業(yè)績考評 

　　“實行成本否決”是邯鋼人考評低成本戰(zhàn)略實施績效的有力措施。有此之前邯鋼人也將成本指標納入經濟責任制進行考核。但是卻存在三個問題：1.指標偏低。由于計劃價格長期不變，在材料漲價的背景下，成本指標容易完成。2.比重小。成本指標雖然與獎金掛鉤，卻只占獎金數額的 10%-20%，基層“寧要超產獎，不要成本獎”。3.考核不嚴?？偸侨饲榇笥诜?，完不成指標可以找客觀，最后還是獎照拿。 

　　“實行成本否決”突出一個“嚴”字。成本指標在諸項考核指標中地位上升，與質量指標平級，共同成為否決指標。其他指標完成得再好，成本指標沒完成，當月獎金要否決；連續(xù)三個月完不成，工資升級機會要否決，成本指標完成不好，干部晉升要否決（甚至降級和降職）。規(guī)矩定了,就認真執(zhí)行。1991至1995年,有79個分廠（次）被否決當月獎金； 69個處室被延緩了工資升級。 正是這種嚴格認真的態(tài)度和承擔市場風險的危機感，使邯鋼人腳踏實地創(chuàng)造出了不同凡響的業(yè)績。