90年代以來，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，大有取代常規(guī)管理會(huì)計(jì)的趨勢(shì)。這是由于會(huì)計(jì)必須對(duì)與日俱增的企業(yè)戰(zhàn)略管理要求作出積極的回應(yīng)，以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

　　與常規(guī)管理會(huì)計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)有以下三個(gè)顯著的特點(diǎn):

　　1.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面比較中，謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這與常規(guī)管理會(huì)計(jì)謀取在一定條件下企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)有著明顯區(qū)別。 

　　2.外向性。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的對(duì)象，不局限于企業(yè)內(nèi)部的信息資源，其主要信息來自企業(yè)外部，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)的信息。不僅如此，企業(yè)管理目標(biāo)的確定和對(duì)企業(yè)行為的控制也以內(nèi)外信息的比較為依據(jù)。 

　　3.全面性。從空間來看,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈分析,不僅要分析企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈關(guān)系，而且要分析與上游企業(yè)和下游客戶之間的價(jià)值鏈關(guān)系；從時(shí)間來看，不僅重視決策前的信息搜集、整理、加工,以求做到“知彼知已”,而且重視戰(zhàn)略規(guī)劃的組織落實(shí)和業(yè)績(jī)考評(píng)。

　　正是由于這三個(gè)顯著特點(diǎn)，才使得戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)較之常規(guī)管理會(huì)計(jì)更能夠貼近企業(yè)實(shí)際，對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生出重大的影響作用。 

　　我國(guó)當(dāng)前正在加快經(jīng)濟(jì)體制改革步伐，加大國(guó)有企業(yè)改革的力度，與此同時(shí)，在眾多的領(lǐng)域?qū)?guó)外企業(yè)放開了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，有著雄厚的資金、技術(shù)實(shí)力和豐富的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作與管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際跨國(guó)公司大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。外資的進(jìn)入和非國(guó)有經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)足發(fā)展，大大加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這種條件下，國(guó)有企業(yè)一方面要背負(fù)著沉重的歷史包袱和觀念上的困惑；另一方面，還保持著習(xí)以為常的行為模式和對(duì)上級(jí)主管部門一定程序的依賴心理,因此面臨著非常被動(dòng)和困難的局面。如何擺脫困境,這是國(guó)有企業(yè)深化改革所需要解決的迫切問題。目前解決這個(gè)問題的側(cè)重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)制度改革和資產(chǎn)重組，以此來再造企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。但無論如何，最終仍然要落腳在對(duì)資源的有效利用上面，落腳在企業(yè)的生存與發(fā)展戰(zhàn)略是否正確以及正確的戰(zhàn)略是否得到貫徹和落實(shí)。對(duì)企業(yè)而言，改革、改組、改造的成效，最終要體現(xiàn)為加強(qiáng)管理，體現(xiàn)為企業(yè)能夠不斷有成效地努力取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

　　邯鋼也是國(guó)有企業(yè)，同樣面臨著國(guó)有企業(yè)所存在的種種問題，但是由于邯鋼人在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定了正確的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化了企業(yè)管理，使得邯鋼能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的佳績(jī)。 

　　戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，是圍繞制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、考核分析戰(zhàn)略業(yè)績(jī)四個(gè)環(huán)節(jié)展開的。從這個(gè)角度來看，邯鋼經(jīng)驗(yàn)完全稱得上是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的范例。雖然邯鋼人當(dāng)初可能沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。
 
　　一、關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo) 

　　1990年，邯鋼連續(xù)5個(gè)月虧損，技術(shù)改造的巨額貸款不能及時(shí)償還， 企業(yè)的基本生存受到了嚴(yán)重威脅。當(dāng)時(shí)，管理當(dāng)局利用財(cái)務(wù)指標(biāo)從收入和支出兩個(gè)方面展開分析。銷售收入方面，國(guó)家治理整頓經(jīng)濟(jì)環(huán)境，壓縮基建投資、鋼材市場(chǎng)需求疲軟,而僅在邯鋼四周的華北地區(qū),就雄踞著安鋼（安陽(yáng)）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼、承鋼、包鋼等一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大家相互壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，線材和板材的降價(jià)幅度都在20%左右。 價(jià)格降低，銷售量減少,收入方面的形勢(shì)非常嚴(yán)峻。成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價(jià)(當(dāng)年僅此一項(xiàng)影響成本9千萬元)，運(yùn)費(fèi)也在漲；由于實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的負(fù)盈不負(fù)虧的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎(jiǎng)金也在上漲;“七五”期間工程概算6個(gè)億，實(shí)際到了10個(gè)億，借款26項(xiàng)，利息率最高的達(dá)到35.7%，平均為18.5%，資產(chǎn)負(fù)債率是87%，相當(dāng)高昂的利息更使費(fèi)用雪上加霜； 再加上隨產(chǎn)銷量下降而相對(duì)增長(zhǎng)的單位固定費(fèi)用，成本費(fèi)用整體上升。 這種收入降成本升的兩面夾擊，使邯鋼當(dāng)時(shí)的28種產(chǎn)品虧損了26種。 

　　在這樣的形勢(shì)面前如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略？按習(xí)慣的模式，邯鋼人可以“等靠要”。但是，邯鋼人卻變壓力為動(dòng)力，積極轉(zhuǎn)變觀念，制定出了符合企業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略，并采取一系列有效措施來落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。 

　　邯鋼人的戰(zhàn)略就是低成本戰(zhàn)略。這不僅僅是渡過難關(guān)的權(quán)宜之計(jì)，而是建立在如下分析和判斷基礎(chǔ)之上的長(zhǎng)久之計(jì)。 

　　1.我國(guó)單位國(guó)民生產(chǎn)總值的能耗是日本的6倍，美國(guó)的３倍，韓國(guó)的4.5倍，國(guó)家政策導(dǎo)向是鼓勵(lì)降低物質(zhì)消耗、增加經(jīng)濟(jì)效益。邯鋼是國(guó)有企業(yè)，要在發(fā)展戰(zhàn)略上體現(xiàn)國(guó)家的導(dǎo)向。 

　　2.邯鋼是地方國(guó)有企業(yè)，硬件條件欠佳，國(guó)家支持力度有限，既不可能依靠國(guó)家的高投入來發(fā)展自己，也不可能依靠財(cái)政補(bǔ)貼來渡過難關(guān)，只有自力更生、自救圖存、自我發(fā)展。 

　　3.邯鋼的產(chǎn)品與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在性能上沒有大的差距，不容易形成技術(shù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且價(jià)格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，別無它途。
 
　　4.邯鋼的各項(xiàng)物耗指標(biāo)不用說與國(guó)際先進(jìn)水平比，就是與國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平比都還有差距，加上以往制度不嚴(yán)，國(guó)家財(cái)產(chǎn)“大家拿”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，所以降低成本的潛力是很大的。

　　二、關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃 

　　邯鋼人的戰(zhàn)略規(guī)劃建立在“知彼知已”的基礎(chǔ)之上?！氨恕笔瞧髽I(yè)的外部環(huán)境，“已”是企業(yè)自身資源及其利用情況。為了知彼，邯鋼人甚至做到了把每一家原材料供應(yīng)商的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、庫(kù)存、銷售對(duì)象、銷售渠道、銷售計(jì)劃、價(jià)格、成本、戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營(yíng)狀況等情況了解得清清楚楚。為了知已，邯鋼人將所有的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)拿出來和同行業(yè)的其他企業(yè)相比。比出差距就到實(shí)地看個(gè)究竟。光財(cái)務(wù)人員不行，要把指標(biāo)涉及的有關(guān)部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員請(qǐng)去，一齊分析，一齊討論改進(jìn)措施?；鶎訑[的客觀原因越多，對(duì)比分析當(dāng)中管理部門掌握的情況就越多，反反復(fù)復(fù)，就做到了領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，上下認(rèn)識(shí)統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上制定的低成本戰(zhàn)略規(guī)劃從兩個(gè)方面展開：一個(gè)是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，一個(gè)是項(xiàng)目投資。 

　　產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方面，原則是“限制平銷產(chǎn)品，停產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，增加暢銷產(chǎn)品”。利用所搜集到的外部信息，全面修訂內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格，使之貼近市場(chǎng)價(jià)格并保持相對(duì)穩(wěn)定（每半年或一年修訂一次），將行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)用于同本企業(yè)歷史最好水平和本年度實(shí)際水平進(jìn)行對(duì)比，據(jù)此確定奮斗目標(biāo)。比如，“煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼，軋鋼學(xué)唐鋼”。唐鋼的成材率是96%，邯鋼是93%，目標(biāo)便定為三年超趕超，每年要提高１個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)保證企業(yè)生存和發(fā)展所需要的目標(biāo)利潤(rùn)，采取“倒推法”確定各個(gè)分廠和各個(gè)生產(chǎn)步驟的目標(biāo)成本，并制訂出產(chǎn)品銷售的最低限價(jià)和材料采購(gòu)的最高限價(jià)。 

　　項(xiàng)目投資方面，圍繞節(jié)能降耗，降低成本的要求來選項(xiàng)，根據(jù)量力而行和“先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用”的原則進(jìn)行控制，做到不能控制進(jìn)度和投資的項(xiàng)目堅(jiān)決不上馬。邯鋼低成本戰(zhàn)略得以成功的一個(gè)重要標(biāo)志，就是通過技術(shù)革新和技術(shù)改造來實(shí)現(xiàn)降耗增收和優(yōu)質(zhì)加價(jià)增收。降低成本戰(zhàn)略不是不要技術(shù)創(chuàng)新，恰恰相反，而是要靠技術(shù)不斷進(jìn)步來降低成本。

　　三、關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施 

　　邯鋼人落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的措施是舉國(guó)聞名的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”。其要點(diǎn)是，將先前多年不變的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格調(diào)整為相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格，使之成為各分廠之間物料與勞務(wù)往來的結(jié)算依據(jù)。各分廠依此計(jì)算分解出具體指標(biāo)，納入對(duì)責(zé)任者的考核范圍。在這里，確定具體指標(biāo)并將其落實(shí)到責(zé)任者頭上是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。具體指標(biāo)既不能脫離客觀實(shí)際又不能不傳遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對(duì)象主要是企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力， 創(chuàng)造條件去克服差距。 只有在對(duì)比分析的基礎(chǔ)上確定的具體考核指標(biāo)，才能做到先進(jìn)合理。既不遷就落后，更不鼓勵(lì)脫離實(shí)際的高標(biāo)準(zhǔn)以杜絕弄虛作假。最后，做到了“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，2.8萬名職工肩上分擔(dān)了10萬多個(gè)具體的成本指標(biāo) 。使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做細(xì)、做實(shí)。 

　　四、關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績(jī)考評(píng) 

　　“實(shí)行成本否決”是邯鋼人考評(píng)低成本戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效的有力措施。有此之前邯鋼人也將成本指標(biāo)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行考核。但是卻存在三個(gè)問題：1.指標(biāo)偏低。由于計(jì)劃價(jià)格長(zhǎng)期不變，在材料漲價(jià)的背景下，成本指標(biāo)容易完成。2.比重小。成本指標(biāo)雖然與獎(jiǎng)金掛鉤，卻只占獎(jiǎng)金數(shù)額的 10%-20%，基層“寧要超產(chǎn)獎(jiǎng)，不要成本獎(jiǎng)”。3.考核不嚴(yán)?？偸侨饲榇笥诜?，完不成指標(biāo)可以找客觀，最后還是獎(jiǎng)?wù)漳谩?nbsp;

　　“實(shí)行成本否決”突出一個(gè)“嚴(yán)”字。成本指標(biāo)在諸項(xiàng)考核指標(biāo)中地位上升，與質(zhì)量指標(biāo)平級(jí)，共同成為否決指標(biāo)。其他指標(biāo)完成得再好，成本指標(biāo)沒完成，當(dāng)月獎(jiǎng)金要否決；連續(xù)三個(gè)月完不成，工資升級(jí)機(jī)會(huì)要否決，成本指標(biāo)完成不好，干部晉升要否決（甚至降級(jí)和降職）。規(guī)矩定了,就認(rèn)真執(zhí)行。1991至1995年,有79個(gè)分廠（次）被否決當(dāng)月獎(jiǎng)金； 69個(gè)處室被延緩了工資升級(jí)。 正是這種嚴(yán)格認(rèn)真的態(tài)度和承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)感，使邯鋼人腳踏實(shí)地創(chuàng)造出了不同凡響的業(yè)績(jī)。