上海石化從1994年元月開始，在企業(yè)內(nèi)部推行“模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制”的管理模式，經(jīng)過不斷的實踐和完善，促進(jìn)了公司利潤的大幅增長。

　?。ㄒ唬┲饕獌?nèi)容。每年年初，上海石化把各種市場風(fēng)險和減利因素估計測算后，以市場價格為基礎(chǔ)，以投資回報率為杠桿，確立公司總體利潤奮斗目標(biāo)——基數(shù)利潤指標(biāo)十增長比率。先將企業(yè)內(nèi)部各種原輔料、互供料、產(chǎn)成品、公用工程水、電、汽、氣，按貼近市場價格計算的辦法，確定公司內(nèi)部價格，再根據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃和銷售及成本計劃，確定公司目標(biāo)利潤。根據(jù)公司總體利潤奮斗目標(biāo)測算核定出企業(yè)內(nèi)部各個單位的目標(biāo)利潤，各單位再將目標(biāo)利潤分解成目標(biāo)成本和利潤責(zé)任，層層落實到車間、班組甚至職工個人。通過簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制協(xié)議書，將目標(biāo)利潤、成本完成情況與工資獎金直接掛鉤。

　?。ǘ┗咀龇?。（1）模擬市場：1994年元月份開始，引入市場機(jī)制，參照市場價格體系，合理調(diào)整核定原材料、公用工程及生產(chǎn)產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使二級單位在貼近市場價格的前提下進(jìn)行運(yùn)作。（2）確定目標(biāo)：根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標(biāo)利潤的要求，在建立健全各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括原材料投入、產(chǎn)品能耗、勞動力成本以及各種產(chǎn)品產(chǎn)出等數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采取上下結(jié)合和責(zé)任分解的辦法，倒算出各二級單位的模擬市場目標(biāo)利潤。對盈利單位制定盈利目標(biāo)，鼓勵其多產(chǎn)出，多創(chuàng)利；對虧損單位，制定減虧指標(biāo)，實行零承包，促使其減少虧損；對經(jīng)費(fèi)單位制定費(fèi)用承包指標(biāo)，控制費(fèi)用支出。（3）層層分解：分廠一本大賬，車間一本小賬，班組一本細(xì)賬。第一層次，向公司所屬二級單位下達(dá)目標(biāo)利潤指標(biāo)，每年年初，由公司總經(jīng)理與各單位的廠長經(jīng)理簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制協(xié)議書，這個協(xié)議書就作為考核二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績的主要依據(jù)，成績卓著的前三名由公司通報表揚(yáng)。第二層次，各二級單位對其下屬分廠、車間、班組下達(dá)以降低成本為目標(biāo)的各種物耗、能耗和費(fèi)用指標(biāo)，各單位根據(jù)各自內(nèi)部生產(chǎn)管理的具體情況，通過采用不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和考核辦法來分解落實。（4）全員落實：公司和各二級單位普遍成立了考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對考核制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組每季對各二級單位進(jìn)行一次經(jīng)濟(jì)活動分析，考核檢查執(zhí)行情況。各二級單位考核小組每月對車間進(jìn)行一次檢查，當(dāng)月結(jié)算，當(dāng)月兌獎。不少車間班組每日結(jié)算一次，并當(dāng)天公布結(jié)果。第一年，我們將考核指標(biāo)同80％的工資總額掛鉤，第二年，100％掛鉤。

　　（三）主要特點。（1）模擬市場價格核算。過去企業(yè)內(nèi)部價格是以各二級單位的生產(chǎn)成本加上一定的利潤制訂的，從外部購入的原輔材料按內(nèi)部計劃價格供應(yīng)。各二級單位的產(chǎn)品移交給公司供銷部也同樣是按內(nèi)部收購價格結(jié)算，因而反映不出各單位的實際盈利能力。新的內(nèi)部價格體系，則以市場價格為依據(jù)，使內(nèi)部結(jié)算價接近市場價，拉近了企業(yè)內(nèi)部各單位與市場的距離，把他們直接推向市場，讓市場來評價其經(jīng)營業(yè)績。（2）考核指標(biāo)以價值指標(biāo)為主。以往對二級單位的考核主要以實物指標(biāo)為主，這種做法隔離了各二級單位與市場的聯(lián)系，使各二級單位只注重于生產(chǎn)，效益觀念淡薄?，F(xiàn)在的考核指標(biāo)則以價值指標(biāo)為主，主要考核各二級單位的目標(biāo)利潤，從而促使各二級單位自覺面向市場，適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高裝置負(fù)荷，努力降低消耗，壓縮成本費(fèi)用，爭取實現(xiàn)內(nèi)部目標(biāo)利潤的最大化。（3）經(jīng)營管理職能層次清晰化，責(zé)任明細(xì)化。實行的“一級法人，二級管理，三個層次”的管理體制，從職能上明確公司是投資決策中心，直屬工廠是模擬利潤中心，生產(chǎn)車間是成本中心。使公司能集中精力更好地搞好資本投資決策，有利于促進(jìn)公司整體運(yùn)行效率和提高整體經(jīng)濟(jì)質(zhì)量，同時也有利于各基層單位分級承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，分級行使經(jīng)濟(jì)權(quán)力。（4）職工利益與企業(yè)效益切實掛鉤。原來的內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制包含內(nèi)容多、考核力度小，“模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制”突破了傳統(tǒng)的做法，公司分配給各基層單位的工資總額與其內(nèi)部目標(biāo)利潤掛鉤，各單位的收入分配又與本單位職工個人的貢獻(xiàn)大小掛鉤。通過這種層層掛鉤的方式，使職工的絕大部分收入與公司整體效益切實聯(lián)系起來，高效多得、多勞多得的內(nèi)部分配機(jī)制真正得以形成。