實現(xiàn)全面的預(yù)算管理，才能解決“預(yù)算不準(zhǔn)”的困惑。

　　“又到了8月……”某企業(yè)財務(wù)部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團公司要求上報下年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁。

　　回憶起歷年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會，公司上下總是重視不夠，似乎只是財務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟于事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……

　　其實，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運作計劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。

　　畢博以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實踐標(biāo)竿為依據(jù)，為該企業(yè)設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。

　　確定預(yù)算組織架構(gòu)

　　預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀點，解決了王處長的痛苦之一。

　　部門經(jīng)理也定義成為預(yù)算管理委員會的成員，既提升了部門經(jīng)理對預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。

　　創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系

　　在全面預(yù)算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計的3大重點。

　　預(yù)算運作計劃體系

　　預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時，對公司戰(zhàn)略的實際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識存在種種錯誤。

　　針對戰(zhàn)略、運作計劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達。

　　各部門在預(yù)算編制時，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；然后，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理將對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應(yīng)修改部門運作計劃。預(yù)算和運作計劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達到協(xié)同一致。這樣一來，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗編制預(yù)算的問題。

　　預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系

　　一般說來，公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預(yù)算分析。實際上，通過預(yù)算分析，一方面對差異進行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

　　首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

　　例如：公司經(jīng)營利潤目標(biāo)下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進一步了解收入無法達標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動方案。

　　其次，我們設(shè)計了月度經(jīng)營分析制度，來實現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。

　　以往，預(yù)算執(zhí)行的財務(wù)人員面對“有問題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實質(zhì)。而進行月度經(jīng)營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。

　　通過全面經(jīng)營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。“業(yè)務(wù)部門最熟悉自己問題的癥結(jié)，由財務(wù)部全盤包辦經(jīng)營分析本來就有點越俎代庖”。

　　在完成預(yù)算分析后，我們再開始著手預(yù)算的考核與評估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會出現(xiàn)。

　　針對這種情況，我們設(shè)計了一整套的預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

　　預(yù)算調(diào)整體系

　　預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。

　　我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。

　　預(yù)算的模型

　　我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。

　　簡而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基于公司各項業(yè)務(wù)活動的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費用等，然后，將這些業(yè)務(wù)活動落實為會計意義上的財務(wù)數(shù)據(jù)。

　　在模型體系的設(shè)計中，我們先設(shè)計了預(yù)算模型方案，對預(yù)測方法進行科學(xué)合理地規(guī)范，包括從業(yè)務(wù)活動出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算，即：各項收入、成本費用支出預(yù)算；以及從會計角度出發(fā)的財務(wù)類預(yù)算，即：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對各項明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。

　　在此基礎(chǔ)上，我們通過電子表格將模型方案落實為具體的財務(wù)模型，將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。

　　這樣，運作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并進一步轉(zhuǎn)換成財務(wù)預(yù)算中的會計科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動驅(qū)動的設(shè)計，極大程度地解決了王處長對預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。