企業(yè)實施預(yù)算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險；促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標準，便利考核，強化內(nèi)部控制。但是，目前很多企業(yè)實施預(yù)算管理的效果并不好，究其原因是企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中存在以下問題：

　　1、企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

　　2、企業(yè)的預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗。企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實施。而且，預(yù)算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。

　　3、企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預(yù)算，會便預(yù)算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。

　　4、企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計報表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得新企業(yè)、新項目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。

　　5、企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標準考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標約束作用的喪失，可能便整個預(yù)算工作名存實亡。

　　可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)搞預(yù)算，無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算，基于過去、憑空想像地設(shè)計預(yù)算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預(yù)算，都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。要想解決預(yù)算管理中存在的問題，確保預(yù)算工作的順利進行，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果，我國企業(yè)必須樹立實施預(yù)算管理工作的新理念。

　　1、確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

　　2、確立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗。企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。銷售預(yù)算又是由預(yù)計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。而且，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少過大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險?？傊髽I(yè)制定的預(yù)算指標要經(jīng)得起市場的檢驗，否則，企業(yè)的預(yù)算工作會因此而失敗。

　　3、確立“面向未來和基干活動分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的活動是收人的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來，的活動則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來活動的預(yù)測為基礎(chǔ)，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標接近實際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。那些基于歷史指標值討價還價制定預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動和各部門工作量的變化，使預(yù)算缺乏客觀性，結(jié)果不是導(dǎo)致一些部門對預(yù)算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預(yù)算資金的保障，使應(yīng)該開展的活動無法得到有效開展。

　　4、確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通力合作努力為顧客提供更多的價值，部門之間發(fā)生利益沖突時應(yīng)以顧客利益力最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。如果基于價值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。

　　5、確立。恰當?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點“的新理念，使預(yù)算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上，使企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是預(yù)算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預(yù)計確定一些預(yù)算指標之間的關(guān)系。比如，我們在確定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時，必須先預(yù)定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的；在確定利息費用時，又得假定未來的借款余額和利率水平?？梢?，沒有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作無法開展。

　　6、確立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實到位。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼?！庇么藖硇稳菘己恕⒈O(jiān)督工作的重要性是十分恰當?shù)?。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預(yù)算指標值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預(yù)算管理工作的生命線。

　　7、確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預(yù)算指標應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量?！耙匀藶楸荆P(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預(yù)算”的感覺。