責任會計是以劃分責任中心，確定責任指標，實施績效考核為基本內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部會計管理系統(tǒng)。它是將會計有關(guān)數(shù)據(jù)指標同責任部門或責任人相結(jié)合，進而將權(quán)、責、利緊密聯(lián)系起來的一種內(nèi)部控制制度，是企業(yè)實施內(nèi)部承包經(jīng)營責任制的有機組成部分。推行責任會計，實行責任成本核算不僅有利于控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營耗費和貫徹企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責任制、而且有利于將企業(yè)總體經(jīng)營目標同各責任層的經(jīng)營指標有機地結(jié)合起來，從而促進企業(yè)加強財務(wù)管理和提高經(jīng)營管理水平，達到挖潛降耗，控制耗費，提高經(jīng)濟效益的目的。我們鐵道部第十三工程局第三工程處對推行責任會計，實行責任成本核算工作進行了一些有益的嘗試，收到了明顯的效果。我們主要抓了以下四個環(huán)節(jié)的工作：

　　一、依據(jù)職權(quán)范圍．確定責任范圍，建立責任中心

　　職權(quán)范圍是指企業(yè)內(nèi)部各職能部門或有關(guān)人員所分管的工作范圍。責任范圍是指企業(yè)內(nèi)部各職能部門或有關(guān)人員所承擔的責任和行使相應(yīng)職權(quán)而進行內(nèi)部較制的工作職責范圍。施工企業(yè)應(yīng)依據(jù)責任會計原則，結(jié)合行業(yè)特點，采用成本分解法，對各職能部門或責任人職權(quán)范圍內(nèi)的可控成本分別建立收入中心。成本中心、安全質(zhì)量中心、效益中心。其各自的責任范圍為：
　　
　?。ㄒ唬┯媱澖?jīng)營部門為收入中心。對本企業(yè)的施工任務(wù)承攬、變更設(shè)計的費用追加、調(diào)概索賠、生產(chǎn)經(jīng)營和勞林機的投入計劃安排等項工作負責。對下列因素所造成的經(jīng)濟損失負直接責任：由于任務(wù)不足和工程投標報價嚴重偏低造成投入與產(chǎn)出不匹配，對上級下達的各項經(jīng)濟指標不能如期完成和影響產(chǎn)值收入而造成的經(jīng)濟損失；因基礎(chǔ)資料積累不全或準備不充分，形成變更設(shè)計、費用追加、調(diào)概索賠工作不及時或額度不足造成的經(jīng)濟損失；因?qū)ㄔO(shè)單位的驗工計價不及時而影響撥款、產(chǎn)值收入所造成的損失。
　　
　?。ǘ┯媱澱{(diào)度、技術(shù)、勞資、物資、機運、財務(wù)部門為成本控制中心，對工程的各地實際成本超支或損失負直接責任。其中：
　　
　　1.計劃調(diào)度部門為綜合成本控制中心，對下列因素所造成的經(jīng)濟損失負直接責任；①在下達施工計劃時，因沒有計算出各項定額耗用數(shù)量，或工序分包預(yù)算編制不合理導(dǎo)致施工單位造成工、料、機超耗的損失；②因驗工計價不及時、不準確，人為地造成多支付費用或潛虧損失；③因?qū)?nèi)對外簽訂的承發(fā)包結(jié)算合同不規(guī)范、條款不清不嚴謹，導(dǎo)致經(jīng)濟糾紛所造成的損失。
　　
　　2.施工技術(shù)部門為技術(shù)質(zhì)量成本控制中心，對下列因素造成的損失負直接責任：①因擬定的施工組織設(shè)計方案不切合實際或不符合規(guī)范要求而造成的各項經(jīng)濟損失；②因技術(shù)指導(dǎo)保障不力和出現(xiàn)技術(shù)失誤而造成的窩工、返工浪費損失；③因各種資料、數(shù)據(jù)（工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量）提供不準或不及時所造成的各種經(jīng)濟損失（包括調(diào)概索賠、變更設(shè)計等資料數(shù)據(jù)）。
　　
　　3.勞資部門（或人員）為人工費成本控制中心，對下列因素造成的損失或成本增支負有直接責任：①因單位編制配備和定額套用不合理形成的人浮于事或影響工作、影響單位利益和職工生產(chǎn)積極性所造成的損失；②因工資管理制度不落實、工資控制不嚴造成的人工費用成本超支或增支。
　　
　　4.物資供應(yīng)部門為材料費成本控制中心，對材料費節(jié)超負控制責任，對下列因素所造成的損失負直接責任：①對自購、自制材料的價格控制不力而造成的損失或材料費超支；②在材料采購、運輸、保管過程中出現(xiàn)選擇料源不經(jīng)濟、運輸方式不當、材料短缺、質(zhì)次價高、損壞等而造成的經(jīng)濟損失；③因計劃不周導(dǎo)致工程停工待料或庫存材料積壓向造成的經(jīng)濟損失。
　　
　　5.機運部門為機械使用費成本控制中心，對本單位機械使用費的節(jié)超負控制責任，對下列因素造成的損失負直接責任；①因確定的機械施工方案不切合實際，不經(jīng)濟而造成的各項損失和成本增支；②對現(xiàn)有的機械設(shè)備調(diào)配不當，致使機械設(shè)備不能發(fā)揮應(yīng)有的效力或不當停機所造成的浪費，窩工損失；③因機械設(shè)備管理不善，導(dǎo)致設(shè)備損壞嚴重或下場機械設(shè)備不能及時修復(fù)影響正常調(diào)遷所造成的經(jīng)濟損失；④在組織機械設(shè)備修理配件供應(yīng)過程中，因修理質(zhì)量差導(dǎo)致機械設(shè)備不能正常運轉(zhuǎn)所造成的經(jīng)濟損失；⑤因機械操作人員違章作業(yè)，發(fā)生機械事故所造成的經(jīng)濟損失。
　　
　　6.財務(wù)部門為彈性費用（待分配間接費、管理費用科目所核算的內(nèi)容）控制中心，對本單位彈性費用的節(jié)超負控制責任。對下列因素造成的損失或成本超支負直接責任；②因自身責任因素，沒有及時保證資金供應(yīng)而造成的各項損失。
　　
　?。ㄈ┌踩|(zhì)量監(jiān)察部門及人員為安全質(zhì)量事故控制中心，對本單位的安全質(zhì)量損失負控制責任。對下列責任因素造成的各類安全質(zhì)量事故損失負直接責任；①因安全教育或監(jiān)督檢查不夠、安全措施不力發(fā)生違章作業(yè)所造成的各類安全事故損失；②因?qū)ω瀼貥藴寿|(zhì)量體系檢查監(jiān)督力度不夠而出現(xiàn)工程質(zhì)量事故所造成的經(jīng)濟損失；③在工程施工中，因?qū)Ω鞴ば蚪唤拥馁|(zhì)量檢查不徹底、不到位，對隱蔽工程及分項工程無檢驗評定報告而出現(xiàn)工程質(zhì)量不合格所造成的經(jīng)濟損失。
　　
　?。ㄋ模┢蠹?nèi)部的第一行政領(lǐng)導(dǎo)和各級領(lǐng)導(dǎo)組織為效益中心，對本單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動負決策、管理責任，對收入、成本、安全質(zhì)量監(jiān)察中心負指揮、指導(dǎo)責任。對下列責任因素所造成的經(jīng)濟損失負直接責任。①對承攬任務(wù)的投標報價、施工方案、成本控制措施等決策失誤所造成的經(jīng)濟損失；②對本單位的人力、財力、物力調(diào)動安排不當或指揮失誤所造成的損失；③對各責任中心的具體工作指導(dǎo)失誤所造成的損失。

　　二、編制責任預(yù)算，確定責任目標。開展責任成本核算

　　責任中心建立以后，就要編制責任預(yù)算，確定各責任中心的責任目標、實行目標成本管理，進行責任成本包干核算，工資獎金與責任指標掛鉤。我們依據(jù)本單位歷年經(jīng)濟核算資料，結(jié)合施工企業(yè)特點以及各工程項目所處地理環(huán)境、施工條件。采用成本分解法編制責任成本預(yù)算，分別確定各責任中心的責任指標。
　　
　　1.對收入中心的責任指標有：承攬任務(wù)中標志；承攬任務(wù)成本率；費用索賠率。
　　
　　2.對成本中心的責任指標有：成本降低率；工資利潤率；返工損失率；設(shè)備完好率；設(shè)備利用率；設(shè)備閑置率。
　　
　　3.對安全質(zhì)量中心的責任指標有：工程質(zhì)量優(yōu)良率；事故損失率；人員重傷率；人員死亡率．
　　
　　4.對效益中心的考核指標有：產(chǎn)值利潤率；資金利潤率。
　　
　　責任指標確定后。為考核各責任中心的招標完成情況，評價其業(yè)績，我們結(jié)合施工企業(yè)特點，制定了責任成本核算辦法、開展了班組、單機、單車承包核算工作。從而在企業(yè)范圍內(nèi)實行了全方位的、全員參加的生產(chǎn)經(jīng)營全過程的責任承包核算工作。在核算過程中，對施工生產(chǎn)全過程的經(jīng)濟活動按各責任中心的責任范圍及時登計原始記錄臺賬，為各責任中心的業(yè)績考核工作奠定基礎(chǔ)。因此，責任成本核算工作推動了責任會計的實施，對考核評價各責任中心的業(yè)績起著重要作用。
　　
　　三、編制業(yè)績相告，對各責任中心進行業(yè)績考核

　　依據(jù)經(jīng)濟活動原始記錄臺賬和各責任中心的責任指標，編制業(yè)績報告，用實際完成數(shù)值與指標比較，對各類責任中心進行業(yè)績考評。同時召開有關(guān)人員和各責任中心負責人參加的經(jīng)濟活動分析會，討論分析各責任中心的責任指標執(zhí)行情況和在執(zhí)行各自職責工作中所存在的問題及其影響的因素，制定整改措施，完善責任制度，從而達到責任指標所確定的目標。

　　四、核算經(jīng)營成果，合理進行工資分配

　　在工資分配方面，我們實行了工資二次分配制度。一是對工班人員的工資分配按承包核算的應(yīng)得工資總額的40％作為檔案工資進行第一次工資分配，剩余的60％工資按每個人的月實際得分作為效益工資進行分配；二是對管理服務(wù)人員第一次只分配檔案工資，第二次分配效益工資，其分配方法采取三級考核打分制度。即；隊領(lǐng)導(dǎo)考核分占40％，工班長考核分占30％，上級直接業(yè)務(wù)部門考核分占30％。
　　
　　通過推行責任會計，實行責任成本核算，進行工資二次分配，極大地調(diào)動了各層次，各責任中心和各類人員的工作積極性，使工程成本得到了有效控制。促進了企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的提高。