許多中國經(jīng)理人對傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端深惡痛絕，因此都渴望能夠具有神斧之工，對自己公司的預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行斧正，使其能夠帶來更多價(jià)值和歡樂。

　　本文在揭示傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)的缺陷和滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，向你推薦如何使你的預(yù)算過程增值的策略。雖然預(yù)算系統(tǒng)的一般優(yōu)劣已廣為業(yè)界所知，但是本文對其深入淺出的剖析，將加深你的既有理解。

　　對于行政總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，本文能夠幫助你平衡成本、資源和績效的關(guān)系，使你的預(yù)算系統(tǒng)更有成效。同時(shí)，瑞典Svenska Handelsbanken銀行、美國德州儀器公司（TI）和通用電氣公司（GE）等企業(yè)的例子也值得你咀嚼回味。

　　最后，本文副欄對預(yù)算重整中的關(guān)鍵問題加以歸納，可以作為你的行動(dòng)備忘錄。

　　瑞典銀行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算流程。從那以后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本-收益比率，同時(shí)也成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。

　　該銀行允許各分行的經(jīng)理人，根據(jù)自己的預(yù)定目標(biāo)自行分配資源。分行經(jīng)理人有權(quán)根據(jù)各地區(qū)的人口統(tǒng)計(jì)信息制定他們的目標(biāo)，例如提高10%的顧客滿意率或者20%的收入增長。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)富裕地區(qū)的分行所制定的目標(biāo)，顯然不同于較貧困地區(qū)分行的目標(biāo)。

　　分行經(jīng)理人還有權(quán)決定推廣哪些產(chǎn)品或服務(wù)、怎樣推廣、向哪個(gè)顧客群體推廣、聘用多少職員以及需要多大場地等等。他們?yōu)樽约悍中械馁Y產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)。

　　該行的成功，歸因于改進(jìn)了自己的預(yù)算流程。它的成功已經(jīng)證明，編制預(yù)算并非無足輕重的工作，并非是與整體目標(biāo)無關(guān)的數(shù)字游戲，也并非是浪費(fèi)時(shí)間或更多受到企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭斗左右而與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)痛癢。

　　傳統(tǒng)預(yù)算的弊端

　　AnswerThink Consulting Group咨詢公司的執(zhí)行董事David Axson指出：“預(yù)算分析的是瑣碎的費(fèi)用，并不考慮諸如公司可能在失去顧客，或新產(chǎn)品的銷量可能只有預(yù)期的一半等總體形勢。由于強(qiáng)迫經(jīng)理人把注意力完全放在短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，傳統(tǒng)的預(yù)算能夠削弱公司的增長潛力?！备鶕?jù)Axson的公司估算，預(yù)算通常包括230個(gè)項(xiàng)目，需要耗費(fèi)四個(gè)半月來編制。

　　傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)受到的一個(gè)批評，就是企業(yè)各部門和各業(yè)務(wù)單位，根據(jù)上一年度的支出制定新的預(yù)算。另一個(gè)批評是資源分配不夠靈活，預(yù)算制定之后，經(jīng)理人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，卻因?yàn)楹ε鲁鲱A(yù)算而猶豫不決。

　　由于傳統(tǒng)的預(yù)算是基于日歷年度或者財(cái)政年度制定的，這就產(chǎn)生了人為的時(shí)間界限，經(jīng)常造成與新產(chǎn)品計(jì)劃發(fā)生沖突。例如，假設(shè)你的營銷部門在二月份意外地宣布，公司應(yīng)該引入一種新產(chǎn)品，并且在3個(gè)月后上市；如果你使用12個(gè)月的日歷年度財(cái)政預(yù)算，并且已經(jīng)將所有資源都分配給了全年預(yù)算，那么不論公司在這項(xiàng)投資中能賺回多少利潤，你都很難找到足夠的現(xiàn)金來支持這個(gè)新產(chǎn)品。

　　滾動(dòng)式預(yù)算

　　在認(rèn)識到傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)后，一些公司對預(yù)算流程進(jìn)行了重組，使其更接近于連續(xù)進(jìn)行的計(jì)劃過程。在這個(gè)過渡階段，許多公司采用的工具就是滾動(dòng)式預(yù)算（rolling forecast budget）。

　　滾動(dòng)式預(yù)算能夠不斷調(diào)整，以反映出公司不斷變化的戰(zhàn)略意圖。滾動(dòng)式預(yù)算一般包括未來六個(gè)季度內(nèi)的計(jì)劃，每個(gè)季度由一個(gè)財(cái)務(wù)或者跨部門管理團(tuán)隊(duì)審查并且修改，所以滾動(dòng)式預(yù)算可以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。采用滾動(dòng)式預(yù)算的公司，當(dāng)其營銷部門在年初宣布，將在三個(gè)月內(nèi)推出一種新產(chǎn)品時(shí)，公司就能夠靈活地籌集足夠的資金支持該項(xiàng)目。Axson說道：“與基于日歷年度或者財(cái)政年度的預(yù)算方式相比，滾動(dòng)式預(yù)算能讓你把計(jì)劃和預(yù)算更有機(jī)地結(jié)合起來。”

　　而且，滾動(dòng)式預(yù)算給予財(cái)務(wù)經(jīng)理更多的靈活性，為各部門和各業(yè)務(wù)單位的新項(xiàng)目提供資金支持，因此比基于日歷年度或者財(cái)政年度的預(yù)算，更能為公司員工所接受。

　　然而，持批評意見的人士指出，滾動(dòng)式預(yù)算過于耗費(fèi)時(shí)間，而且付出這么多努力，也不一定能夠保證信息的質(zhì)量。反對者還爭辯說，滾動(dòng)式預(yù)算也沒有消除企業(yè)內(nèi)部的明爭暗斗，或者防止經(jīng)理人調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)以適應(yīng)計(jì)劃的需要。

　　即使如此，滾動(dòng)式預(yù)算相對于傳統(tǒng)年度預(yù)算而言，是一個(gè)顯著的進(jìn)步，特別是用來管理戰(zhàn)略而不是監(jiān)督企業(yè)支出時(shí)，更是如此。這種預(yù)算能夠推動(dòng)持續(xù)的計(jì)劃制定工作，有利于抓住各種機(jī)會(huì)，而不是每年才做一次決策。

　　預(yù)算重整

　　為了做好繁重的預(yù)算重整工作，Gunn Partners咨詢公司的管理顧問Lee Gregory建議綜合使用以下三種策略，決定每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目到底需要分配多少資金：

　　業(yè)務(wù)和績效管理使用平衡計(jì)分卡方法，重點(diǎn)關(guān)注公司績效的關(guān)鍵動(dòng)因。

　　成本管理實(shí)施作業(yè)成本管理法（ABC/M），而不是試圖憑借預(yù)算來管理各種成本。

　　資源分配選擇一種有效的方法，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模，估算需要為其分配的資源。

　　對于那些你確定的大項(xiàng)目（如耗資100萬美元以上），Gregory建議你逐個(gè)分析每個(gè)投資項(xiàng)目的優(yōu)勢和潛在的回報(bào)；對于中等規(guī)模的項(xiàng)目（如在10萬-100萬美元之間），可以為它們維持一筆相當(dāng)?shù)馁Y金儲(chǔ)備，然后預(yù)計(jì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率；而對于小項(xiàng)目（如10萬美元以下），計(jì)劃制定者可以把這些投資看作必然的支出，然后逐月監(jiān)督其使用情況。

　　把預(yù)算工作分成以上三個(gè)類別，有利于把注意力集中于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上，從而能夠少花時(shí)間在無足輕重的事務(wù)中。通過在計(jì)劃流程中加入作業(yè)成本管理法和平衡計(jì)分卡方法，你可以運(yùn)用績效動(dòng)因和成本動(dòng)因來決定合理的預(yù)算結(jié)構(gòu)，而不是僅僅根據(jù)上一年的數(shù)據(jù)作出決定。

　　成功故事

　　瑞典銀行Svenska Handelsbanken成功的原因，并不僅僅是改進(jìn)了自己的預(yù)算流程。平衡積分卡專業(yè)服務(wù)公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版業(yè)務(wù)主任Randall Russell說道：“該銀行在許多關(guān)鍵領(lǐng)域做出了重大改革，例如市場營銷和分權(quán)式管理，其中正好有一個(gè)領(lǐng)域是預(yù)算過程的重整，但這肯定不是他們成功的惟一原因。”

　　根據(jù)Consortium for Advanced Manufacturing-International （CAM-I）聯(lián)盟歐洲分部的研究主任Jeremy Hope統(tǒng)計(jì)，其它一些公司也在支出和規(guī)劃控制方面采取了激進(jìn)的變革措施。

　　德州儀器公司（Texas Instruments）一貫積極使用預(yù)算工具來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。Gregory說道：“在德州儀器，最高管理層設(shè)定外部目標(biāo)，重點(diǎn)是超越競爭對手。經(jīng)理人的報(bào)酬更多地取決于他們能否成功地戰(zhàn)勝對手，而不是完成預(yù)算數(shù)字的好壞?！?br>
　　在通用電氣公司（GE）開始改進(jìn)預(yù)算流程之前，不少經(jīng)理人為了完成他們的預(yù)算目標(biāo)而不擇手段，幾乎顧不得其它所有的事務(wù)。這些人最終被最高管理層剔出了管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儾焕诠究傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　此外，采取激進(jìn)變革措施的公司還包括歐洲最贏利的汽車生產(chǎn)商沃爾沃汽車公司（Volvo Car Corp.）、家具制造商宜家公司（Ikea）、滾柱軸承生產(chǎn)商SKF、石油化工產(chǎn)品制造商Borealis、瑞典最大的零售企業(yè)KF以及石油服務(wù)供應(yīng)商Schlumberger Ltd.。

　　這些商家都希望其經(jīng)理人能夠評估多種戰(zhàn)略方案，并且做出適合自身業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)術(shù)決策，然后再相應(yīng)地分配資源。Hope說道：“傳統(tǒng)的預(yù)算常常阻塞了這些至關(guān)重要的命脈，通過授權(quán)給一線的經(jīng)理人，這些公司更有機(jī)會(huì)建立起自身的戰(zhàn)略能力?！?br>
　　在許多公司里，預(yù)算編制流程和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程是各自獨(dú)立的，現(xiàn)在它們必須被結(jié)合起來成為一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而使預(yù)算能夠促進(jìn)、而不是阻礙戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。這樣徹底地重整預(yù)算系統(tǒng)，需要經(jīng)理人轉(zhuǎn)變固有的思維定勢——從極力完成各自預(yù)算指標(biāo)的個(gè)人方式，變?yōu)榧芯?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)方式。