進(jìn)入公司：

　　2010年7月1日，很特別的日子，距離我大學(xué)畢業(yè)到深圳報到那天剛好是十周年。這一天又是深圳特區(qū)擴(kuò)容的日子。隨著特區(qū)版圖的擴(kuò)大，我的工作地點也從老特區(qū)轄內(nèi)轉(zhuǎn)到了新特區(qū)范疇。

　　新的東家是一家集團(tuán)公司。這家集團(tuán)在深圳關(guān)外擁有一個超大型的高科技工業(yè)園，占地

　　32萬平方米，總投資二十多億元。園區(qū)內(nèi)除了集團(tuán)下屬的十幾家子公司外，還有一家世界五百強企業(yè)入駐，以及為該五百強企業(yè)配套一系列日資、臺資和港資企業(yè)，園區(qū)年產(chǎn)值達(dá)五十多億。

　　上任之前，就一直負(fù)責(zé)協(xié)助該集團(tuán)內(nèi)兩家主要的高科技子公司的IPO會計師輔導(dǎo)工作。其中一子公司家擬在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市，一家擬在海外上市。在將近三個月的輔導(dǎo)工作過程中，與集團(tuán)的一位副總裁G董進(jìn)行親密合作，雙方彼此印象都非常不錯，于是在G董的誠懇邀請和建議下，我放棄了在事務(wù)所繼續(xù)打拼的想法，最終來到了新的崗位。

　　了解公司：

　　由于有之前的上市輔導(dǎo)過程，我對集團(tuán)有一定的了解，特別是對集團(tuán)下兩家效益最好的兩家子公司有了比較深入的接觸，因此比起一般的空降兵，我的工作開展具備了一些優(yōu)勢。

　　這家集團(tuán)公司實際成立才不到兩年，以前一直是十幾家子公司都由老板個人直接控股，直到09年初才將架構(gòu)真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)投資控股，并下轄三大事業(yè)部的架構(gòu)。由于集團(tuán)成立時間，沒有成熟企業(yè)那種復(fù)雜的人事關(guān)系，對我開展工作實際上也是有利的。

　　集團(tuán)除了三個總裁外，設(shè)置一個總裁辦，由總裁辦主任帶領(lǐng)七八個人，管理行政和人事；集團(tuán)財務(wù)部僅有五個人，一個負(fù)責(zé)內(nèi)部審計，一各負(fù)責(zé)信貸，再加上本部的一個會計和出納，另外一個是原來的財務(wù)總監(jiān)D副總，但一直以來只負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各公司的信貸和稅務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)。有D副總在這里幫我，對我來說是一大好事，因為他非常善于交際和應(yīng)酬，而我這方面連小學(xué)生水平還不到，特別是到了酒著上，兩瓶啤酒就要倒。

　　三位總裁包括：大老板，也就是總裁，具體負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)通訊IT板塊的業(yè)務(wù)、資本運做和風(fēng)險投資業(yè)務(wù)；二老板，具體負(fù)責(zé)高科技制造業(yè)的副總裁，也就是將我引進(jìn)集團(tuán)的G董；三老板，具體負(fù)責(zé)服務(wù)事業(yè)部和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的副總裁，大老板的弟弟。

　　上任第一天，我被告知公司目前現(xiàn)狀和急需處理的問題：

　�。�1）集團(tuán)成立時間不長，集團(tuán)對各子公司管控主要還只是體現(xiàn)在對總經(jīng)理的任免權(quán)上，對實際經(jīng)營除了G董負(fù)責(zé)的事業(yè)部外，其他事業(yè)部都處于自由發(fā)展情形，至于財務(wù)管控幾乎空白；

　　（2）集團(tuán)內(nèi)十幾家公司之間往來十分頻繁，相互對賬對了年多，一直理不清，三角債、四角債一大堆；

　　（3）集團(tuán)從2005年以來在園區(qū)內(nèi)大興土木，建筑工程成本投入約四、五個億，好幾家子公司都工程款支出，但是由于一直未能與建筑方去一一結(jié)算，導(dǎo)致到底總的工程造價是多少，還需要支付建筑公司多少價款，建設(shè)好的工程按建筑如何結(jié)轉(zhuǎn)工程成本成了一大頭疼的難題。

　　開展工作：

　　[第一周]

　　在我的指導(dǎo)下，集團(tuán)審計人員將每家公司往來一一理清，然后按我的方法編制出每家的調(diào)帳分錄，最終將所有往來全部核對一致。當(dāng)然，過程是艱難和細(xì)致的，不過分渲染描述。在第二周的周一財務(wù)早會時，我把結(jié)果告訴老板時，他顯得非常吃驚，當(dāng)然更多的是驚喜。

　　周末，老板專門請我吃飯，還給我許下了一個期望：盡快在兩年內(nèi)將將集團(tuán)的財務(wù)工作理順，并物色一個接班人，將財務(wù)總監(jiān)的工作交給新人，然后協(xié)助去擔(dān)任負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運做和風(fēng)險投資的副總裁。因為老板看了我履歷表上在證券公司擔(dān)任投行高級經(jīng)理的經(jīng)歷和在事務(wù)所負(fù)責(zé)了幾個資本運做項目盡職調(diào)查的經(jīng)驗。憑心而論，對于資本運營和風(fēng)險投資，自己并沒有太大把握做好，畢竟那是一項太專業(yè)的工作，而我之前都只是從某個角度進(jìn)行了接觸，而沒有全面整理操作的經(jīng)驗。

　　[第二周]

　　按原計劃，第二周我應(yīng)該去核對工程往來款。但接到老板一個更緊急的任務(wù)。通訊IT事業(yè)部出現(xiàn)嚴(yán)重的虧空，需要我和集團(tuán)負(fù)責(zé)信貸的同事一起前去徹查！

　　之前就對這幾家子公司有所耳聞，屬于總裁親自拍板上馬的項目，下轄四個配套子公司，成立才1年，累計投入資金四、五千多萬，但公司自成立起一直虧損。老板周末去倉庫查貨，沒有發(fā)現(xiàn)一臺成品，但該公司總經(jīng)理以為老板不知情，竟然信誓旦旦的告訴老板倉庫有幾萬臺庫存，老板震怒了。

　　經(jīng)過我們一周的徹查，結(jié)果出來了，幾家公司累計虧損已經(jīng)超過千萬，而不是財務(wù)報表體現(xiàn)的虧損三百萬。并且這幾家公司財務(wù)核算相當(dāng)混亂，帳實幾乎無法核對一致，從資金、存貨到往來都如此；同時公司基礎(chǔ)管理混亂，從勞動合同管理和報銷制度管理，無不是漏洞百出，原來的老板習(xí)慣于人治而不是靠制度治理公司。這中間還除了一個小插曲，讓老板對我的前一周對帳結(jié)果的準(zhǔn)確性更加信服。

　　[第三周]

　　在對通訊IT事業(yè)部結(jié)果出來后，我們都認(rèn)為原來的事業(yè)部下屬總經(jīng)理誠信方面存在很大的問題，并且屬于嚴(yán)重的個人品質(zhì)的問題了，財務(wù)總監(jiān)也負(fù)有較大的責(zé)任。于是老板將原來幾家公司總經(jīng)理全部撤換。新的團(tuán)隊組成了，而我則成了代表老板管理這個事業(yè)部的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，完全行使事業(yè)部總裁的權(quán)力，并參加每周一下午的總裁辦公會議。

　　這也是老板的特點，對于信任的人就完全放手讓其去做，這點不知是好是壞。至少對我來說，也是喜憂參半，喜的是有這么一個機會來鍛煉自己，憂的是自己的本職工作還沒理順，未來工作會受到較大影響。

　　值得一提的是，在第三周中，我結(jié)合前期對各子公司情況的了解和對通訊與IT部清理結(jié)果，召集全集團(tuán)各子公司總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人召開了一次會議，主要強調(diào)各子公司要加強財務(wù)管理，并且集團(tuán)公司將對子公司財務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格管控。應(yīng)當(dāng)說，會議的效果是出乎我意料的，老板和幾大總裁聽后都非常滿意，給予了高度的評價。會議后各子公司老總都紛紛向我反映各公司財務(wù)存是在的問題，希望我能盡快協(xié)助解決。

　　[第四周]

　　福兮，禍之所伏。還沒來得及享受一絲副總裁待遇的優(yōu)越性，我的主要精力在這周都被拖入了通訊與IT事業(yè)部的清查、整頓、重建以及善后的工作中去了。從各公司高管團(tuán)隊的選拔，到各新的總經(jīng)理的業(yè)績承諾和預(yù)算編制，到與各總經(jīng)理斗智斗勇分析其資金需求報告等等，都完全脫離了當(dāng)初設(shè)想的工作進(jìn)程，將原本財務(wù)總監(jiān)那一攤的事情完全暫停了。前一周各公司總經(jīng)理希望我協(xié)助解決的問題只能懸而不決了，因為我完全沒有時間和精力，也沒有人員來幫我一起去調(diào)查了解和解決問題。忘了提一句的是，原本跟我一起去通訊與IT部查帳的集團(tuán)財務(wù)人員，由于在工作中表現(xiàn)出色，被老板一句話調(diào)任通訊與IT事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)，我除了表示祝賀之外，也沒任何挽留的機會。

　　[第五周]

　　到了第五周，集團(tuán)召開總經(jīng)理工作會議的時候，問題就顯露出來了。前次總經(jīng)理培訓(xùn)時各位老總提出希望集團(tuán)公司解決的問題，都沒有給出一個明確的答復(fù)，大家將要求又提出了一次。

　　因為我一直在思考如何將集團(tuán)總部打造成強勢總部的問題，如果對于集團(tuán)內(nèi)子公司提出的希望解決的問題我們無力協(xié)調(diào)或無法提供建議的話，則集團(tuán)或者說集團(tuán)財務(wù)部的話語權(quán)肯定要大打折扣。但是每家公司存在的問題，大多是多年積累而成，并非我一人坐在辦公室就能想出解決方案來的，所以我急需人才！

　　這一周，我把很大一部分精力放在對集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)置上了。鑒于通訊與IT事業(yè)部集團(tuán)委派了一名財務(wù)總監(jiān)，國內(nèi)IPO公司我也物色并擬委派一名財務(wù)總監(jiān)，目前的內(nèi)審員本來就是從服務(wù)事業(yè)部過來的，也想回去繼續(xù)管理該事業(yè)部，我就設(shè)計了按事業(yè)部設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的思路。通過再從外引入相對高素質(zhì)的人才，加強各事業(yè)部財務(wù)核算力量，比我一個人帶領(lǐng)幾個兵去逐一擊破要好。同時，集團(tuán)自身的審計部門還要也必須要建立。于是，后面幾天，我就在忙于向總裁匯報，跑人才市場、面試等等工作。

　　值得小小炫耀一下的是，集團(tuán)在這周拍宣傳片時，自己有幸和三大總裁一起作為集團(tuán)高管在DV中永遠(yuǎn)定格，并且在集團(tuán)的雜志內(nèi)也會永遠(yuǎn)刻上來，自己的虛榮心得到了不小的滿足，看來人都不能免俗。

　　[第六周]

　　這一周，總體感覺工作狀態(tài)落到低估。從周三開始，嘴上都急得起泡了。

　　一方面，招人方面不順利。最早招來一個好的人選，由于不能接受公司的薪酬水平，入職當(dāng)天便離職；最后又在人才市場守了一天，招了三個畢業(yè)生，準(zhǔn)備慢慢培養(yǎng)。但還是沒有人幫我去落實各子公司存在的問題解決方案。

　　另一方面，通訊與IT事業(yè)部部分員工，由于原來沒有按規(guī)定簽定勞動合同，在離職后要求公司雙倍賠償，并且這些人都是之前蓄意不簽合同，早就預(yù)謀勒索的，又被這些人搞的精力憔悴。

　　其次，集團(tuán)原有的兩個兵，一個被老板派到通訊與IT事業(yè)部，一個被服務(wù)事業(yè)部瑣碎之事糾纏，我在集團(tuán)財務(wù)部的工作暫時處于了光桿司令狀態(tài)，僅有三個畢業(yè)生與我一起奮斗。而老板此時又在談三個投資項目，一個是借殼的項目，一個是風(fēng)險投資的項目，一個是銀行不良貸款資產(chǎn)包項目，三個項目都要我去進(jìn)行可行性分析。

　　這個時候，我才感悟到“騎虎容易下虎難”，這個財務(wù)總監(jiān)的位置不是那么好坐的！如果你想試，機會可以給你，但要想做好，實在太難了！我現(xiàn)在實際上是身兼三職：通訊與IT事業(yè)部事實上的管家，集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)一攤，集團(tuán)風(fēng)險投資負(fù)責(zé)人。而哪一攤想搞明白做出成績來都不容易，何況三者兼顧。

　　但任務(wù)下了，一切也只能硬著頭皮上。我將三個投資項目分別交給三個畢業(yè)生，然后一一指導(dǎo)他們?nèi)绾稳ド暇W(wǎng)搜尋資料，如何寫可行性分析報告，每天寫完交給我晚上修改，第二天再讓大家繼續(xù)補充，繼續(xù)修改。一周下來，三份可研報告倒也寫的還算可以，并且小伙子們還將自己的報告配上了PPT演說稿。不過畢竟是畢業(yè)生，成果離我的要求還是有較大的距離。

　　稍微值得安慰的是，通訊與IT事業(yè)部新上任的財務(wù)總監(jiān)比較得力，將那邊的幾家公司的財務(wù)整理的條理慢慢清晰起來。加上我這邊與新上任的幾位總經(jīng)理溝通比較暢通，信息獲取比較及時，對那邊的可控性變的越來越好。因此慢慢我可以在那邊花的時間可以少一些，主要是就一些重大決策問題過去開會討論而已。

　　[第七周]

　　這一周，不良的情緒持續(xù)的影響著我，在巨大的工作壓力下的我?guī)缀跸胍�選擇放棄。

　　畢竟我沒有過處理如此紛繁復(fù)雜事件的豐富經(jīng)驗，特別是涉足了一些之前從未接觸過的工作領(lǐng)域，老板對我在幾件事情上的處理顯得非常不滿意。

　　第一是，前周我新招聘的一個畢業(yè)生在入職體檢中查出有肝病，而醫(yī)生要他先打三天針觀察，我就問老板，這個小伙子上只上了一周班，能否給半個月工資，被老板訓(xùn)斥不懂做事；

　　第二是，在處理通訊與IT事業(yè)部原財務(wù)總監(jiān)離職時，我曾挽留他到集團(tuán)來幫我，在他表示不同意后我拍板賠了他兩個月工資，但這家伙反過來以我們沒有和他簽合同為由向公司索賠，老板認(rèn)為我處理太仁慈，反被蛇咬；

　　第三是，被查出有肝病的小伙子，我沒有及時讓他離開公司，主要是考慮到他要在深圳打三天針，就沒有急著辭退他，老板也有意見。

　　第四是，在進(jìn)行風(fēng)險投資分析時，我比較看重成本的壓縮和投入產(chǎn)出的定量分析，并建議有一些技巧性拖延，而這些又與老板的投資策略和投資風(fēng)格不一致。

　　還有其他一些小細(xì)節(jié)，就不一一描述。總之，在老板心中，我是一個處事不決斷的人或者說辦事不果斷，過于算計和仁慈。當(dāng)然我也對自己的行為進(jìn)行了深刻反思，認(rèn)識到自己的確存在不夠決斷的問題，但還是覺得自己對一些事情有自己的判斷和意見，否則對老板來說我也起不到參謀的作用了。

　　周五的時候，又通過網(wǎng)絡(luò)招聘的形式，通知面試了幾位，并挑選了四個備選人士與老板進(jìn)行最后一輪面試。

　　[第八周]

　　經(jīng)過老板的確定，最終挑選了兩名經(jīng)驗相對豐富的財務(wù)人員加入了我的團(tuán)隊。我對集團(tuán)財務(wù)部的架構(gòu)做了進(jìn)一步調(diào)整。新招的兩位同事，一位負(fù)責(zé)集團(tuán)稅務(wù)風(fēng)險控制，一位負(fù)責(zé)內(nèi)部審計，兩個畢業(yè)生在原來本部財務(wù)會計的指導(dǎo)下分別擔(dān)任本部財務(wù)會計和一家成立時間不長的子公司財務(wù)會計，而該本部會計則提升到集團(tuán)，做集團(tuán)財務(wù)報表合并及財務(wù)報表分析工作。

　　按照我的計劃，在今年年底之前，我要完成集團(tuán)財務(wù)的一些基本設(shè)置。包括組織架構(gòu)設(shè)置，集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)置，集團(tuán)財務(wù)管控制度設(shè)置等三大塊。當(dāng)然，最終目標(biāo)是：（1）將各子公司財務(wù)核算一一理清；（2）將各子公司財務(wù)信息如何及時流入集團(tuán)；（3）集團(tuán)對各子公司經(jīng)營和財務(wù)狀況能達(dá)到及時管控。所以這一周，我個人精力也放入一部分與用友和其他軟件公司接觸洽談上，同時對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的定期輪流訪談也列入了自己的工作日程安排表里。

　　[第九周]

　　時間太近的事情，不宜細(xì)說。但較之上月，畢竟一些工作可以往前推了，人的心態(tài)經(jīng)過前兩個月的大起大落，也稍顯平和了一些。用G董對我講的一句話，“只要你是在認(rèn)真做事，不謀私，光明磊落，問心無愧，就堅持往前做吧！”

　　事在人為，我想通過自己的努力和用心思考，一定可以在這里找到發(fā)揮自己的空間。

　　工作感悟：

　　每個人都有事業(yè)上的波峰與波谷，在有成績時不要得意忘形，在遭受挫折時不要悲觀言棄，永遠(yuǎn)記住自己的任務(wù)、目標(biāo)和使命。

　　要明白老板的行事風(fēng)格，在外在行為方式上不要與之相背，但細(xì)節(jié)操作上還是要警惕，畢竟控制風(fēng)險是財務(wù)總監(jiān)的天職，雖然把握投資機會也很重要。

　　在民營企業(yè)，不一定什么事情都能按理論上或邏輯上的規(guī)律去辦，而要考慮到老板的感受。特別是組織架構(gòu)的搭建，人才的引進(jìn)方面。做一件事情，需要有幾件事情鋪墊，才能讓老板欣然接受。

　　努力是通向成功的途徑，用心在成功路上少絆交。