在管理的范疇里面，我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大，財務(wù)管理應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財務(wù)管理無所適從的所在。有時候在“集權(quán)論”的鼓勵下，我們往往使理論上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權(quán)在操作中可能會使企業(yè)陷于“老年癥”，那么“分權(quán)論”的施行卻著實讓很多企業(yè)管理人玩了一把“千金散盡不復(fù)來”的切膚之痛。而集權(quán)和分權(quán)的選擇使企業(yè)管理人落在了“進退維谷”的境地。

　　但是這是一個不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)�；�、多元化發(fā)展，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業(yè)態(tài)之間的財務(wù)管理問題。企業(yè)管理人對財務(wù)管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴(yán)密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實際操作中財務(wù)的極端受控就意味著公司財務(wù)運用的大大受限。

　　在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大限度的滿足領(lǐng)導(dǎo)者的這一需要，因為錢在做什么之前。先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認(rèn)可。而企業(yè)的業(yè)務(wù)部門可能往往需要有一定限度的財務(wù)權(quán)，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷的抓住那些突如其來的商機。有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時候，由于財務(wù)權(quán)的受限，你無法肯定的答復(fù)對方，機會就丟掉了。所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財務(wù)嚴(yán)峻的審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會堅信一條消極的準(zhǔn)則，“不要錢，也不做事，好不好呢”事實上在很多公司這種情況都普遍存在。

　　事實如此，對于企業(yè)的決策者來說選擇集權(quán)還是分權(quán)并沒有那么容易。

　　現(xiàn)在很多財務(wù)專家認(rèn)為選擇集權(quán)，對于企業(yè)來說是無可非議的。因為集權(quán)從公司的宏觀上來講，企業(yè)財務(wù)資源可以在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理配置。而另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會認(rèn)為，如此一來會擋住公司那些心術(shù)不正者的竊財機會。

　　我們可以就此講一些實際的例子。

　　兩年前我們到湖北化工去考察，它有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務(wù)、會計，財務(wù)都有財權(quán)，都是獨立的賬戶。結(jié)果因為每一個分支企業(yè)都有財權(quán)，加之公司管理機制的混亂，公司整體費用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機構(gòu)稀釋掉了。結(jié)果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權(quán)，財務(wù)工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權(quán)利只有一個人，就是他自己。32個子公司都在一個城市，一個人簽單當(dāng)然可以。但問題是他每天都必須花費4個-6個小時來簽單。加上各部門的審核時間，會計現(xiàn)金支取時間，費用申請往往歷時會有四五天之久。同時還存在一個非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度。當(dāng)然這是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、臨場經(jīng)驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免偏頗，這就導(dǎo)致一些極好的生意機會由此喪失了。而且如果每一個費用申請都是在四五天之后安排，肯定會影響業(yè)務(wù)的進展。何況在這樣一個高度集權(quán)的狀態(tài)下，一個經(jīng)理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力來管理財務(wù)。他自己也失去了提升個人素質(zhì)、提升公司狀況的機會。所以通過這種高度集權(quán)的形式，想要實現(xiàn)企業(yè)分散管理所帶來的對企業(yè)整體效益的發(fā)展是非常有限制的。

　　但是另外一個例子恰恰是聯(lián)想集團，聯(lián)想長期以來所有的資金都是由總部管理，集權(quán)的結(jié)果是所有資金的協(xié)同狀況總部都了如指掌，所有資金在干什么領(lǐng)導(dǎo)都知道。但是當(dāng)聯(lián)想的子公司的發(fā)展到總資產(chǎn)4個億，那么一筆買賣下來可能都會動用幾千萬的資金需要量。問總部要資金，資金不夠，顯然就影響了業(yè)務(wù)的進展程度。

　　問題產(chǎn)生了——這樣所帶來的利潤減少，到底由誰來承擔(dān)責(zé)任。所以這樣的一個高度集權(quán)無疑意味著抹殺職責(zé)、混淆職責(zé)的界限。比如說湖北化工，在這樣的集權(quán)制度里‘所有開支都是你審查的。那么我們認(rèn)為這個項目有必要去做，但是你在資金方面不給予支持，你不讓做。最后誰來對企業(yè)的經(jīng)營效益承擔(dān)責(zé)任呢？所以高度集權(quán)的結(jié)果無疑意味著難以明確不同層次的權(quán)、責(zé)、利界限。

　　集權(quán)與分權(quán)的矛盾，在世界的管理范疇里都是一個根本性的問題。

　　那么解決問題的最好的理念是什么呢——最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致本身就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。

　　這個管理的觀念必須要大大轉(zhuǎn)變。最好的集權(quán)就是分權(quán)，它表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每-個崗位所界定的權(quán)限非常到位。正好就是本著它干什么，它承擔(dān)什么，這樣就達到了真正的集權(quán)。不僅僅如此，還要求每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限是相互協(xié)同的。那么協(xié)同的結(jié)果是到哪里去了呢——協(xié)同到企業(yè)的總目標(biāo)上去。那么這不就集權(quán)了嗎？

　　有效的分權(quán)就是最好的集權(quán)，這個東西從政治角度上講，大家可以看到這樣一個事實。美國是一個聯(lián)邦共和國，每一個州都有獨立的財權(quán)，但美國并沒有由于它有獨立的財權(quán)而使美國各地都要鬧分裂。而我們國家高度的財政集權(quán)所造成的結(jié)果就是地方常常采取各種手段，來請中央讓利。分權(quán)主義思想倒十分顯著。結(jié)論只有一個，有效的分權(quán)就是最好的集權(quán)。這就是事實。從政治的角度來講也沒有錯誤。所以說在我們的企業(yè)中，并不是分權(quán)不夠，分權(quán)太多，也不是集權(quán)太多，集權(quán)不夠�，F(xiàn)在最重要的是對每一個子公司、每一個崗位的職責(zé)權(quán)限的界定太過于模糊。集權(quán)和分權(quán)本身就有一個很大的模糊帶，你可以集，也可以分。因為沒有搞清楚大家的職責(zé)權(quán)限，形成盲目的集權(quán)或者分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)的結(jié)果都無法與其應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任連接，最終使集權(quán)和分權(quán)都陷入了制度本身的弊端里。

　　企業(yè)的財務(wù)管理絕不是單純的選擇集權(quán)或者分權(quán)這兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明確財務(wù)審批者的權(quán)、責(zé)、利、這個無形的尺度使集權(quán)與分權(quán)并存而不產(chǎn)生矛盾誰的權(quán)責(zé)所在誰來控制財權(quán)。清晰界定各自的權(quán)、責(zé)、利。形成企業(yè)各層次各部門各分支機構(gòu)有效的分權(quán)由此各分支權(quán)、責(zé)、利就會集中統(tǒng)一到總公司的整體目標(biāo)上也就形成了有效的集權(quán)。