“一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報廢或質(zhì)量問題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜;供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。”

　　筆者剛畢業(yè)時，是在一家制造業(yè)企業(yè)做ERP的實(shí)施員，剛開始工作，就接受了ERP項(xiàng)目的重大任務(wù)，當(dāng)時即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開調(diào)研，到實(shí)施成功的企業(yè)去取經(jīng)，跟ERP廠商洽談。加班加點(diǎn)，忙了一個月，終于搞了個計(jì)劃出來。

　　可惜，老總一看，就把我打了回來，他說：“我不懂技術(shù)，我不關(guān)心理論，我只要具體的指標(biāo)。我給你項(xiàng)目資金，你要給我具體的指標(biāo)，如庫存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，訂單出錯率等。

　　通過一番尋找，筆者發(fā)現(xiàn)很少有人做過這量化指標(biāo)，有的只是研究指標(biāo)。沒辦法，筆者只好又去實(shí)施成功的企業(yè)取經(jīng)，根據(jù)他們的實(shí)施評估報告，ERP實(shí)施前后數(shù)據(jù)的對比，取得了一些量化指標(biāo)，如銷售定單周期，庫存周轉(zhuǎn)率等等。又經(jīng)過幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標(biāo);“一把手”看過后，也通過。

　　同ERP廠商進(jìn)行洽談時，卡住了。ERP售前顧問對我說，我們不能給你這個承諾，一定能達(dá)到這個指標(biāo);因?yàn)镋RP實(shí)施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合;我們只能說，我們會使這些指標(biāo)明顯的改善。

　　最后，量化指標(biāo)只有不了了之。

　　分析：

　　筆者經(jīng)過幾年的項(xiàng)目磨練后，再回過頭來看看，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時犯了幾個錯誤。

　　一是，太注重財務(wù)指標(biāo)，要知道，實(shí)施ERP不光光是是反映在財務(wù)報表上，最主要的是管理方式的變革，流程的優(yōu)化。在實(shí)施評估時，這也是我們所要關(guān)心的。

　　二是，在做量化指標(biāo)的時候，沒有ERP專業(yè)人士的參與，有點(diǎn)“單相思”的感覺。

　　站在今天的角度，我想以前這么做是個失敗的指標(biāo)，失敗的報告。那量化指標(biāo)是否確實(shí)可行呢？筆者認(rèn)為是可行的。但是，這里的指標(biāo)不僅僅是財務(wù)上的幾個數(shù)字，而是更廣的范圍。

　　措施：

　　如何定義ERP實(shí)施指標(biāo)呢？筆者認(rèn)為，可以這么做，以下意見只供參考。

　　(一)要借助“專業(yè)人士”的力量。

　　我這里指的專業(yè)人士不是指ERP技術(shù)人才，而是指企業(yè)管理學(xué)上的專業(yè)人士。若企業(yè)本身有這方面的人才，那最好;若沒有，則要向?qū)ｉT的管理咨詢公司求教。先通過業(yè)務(wù)調(diào)研，看看哪些流程有待改善。一般企業(yè)這些方面會存在一些問題：

　　(1)“應(yīng)付賬款”的控制。如，一般企業(yè)都是“到貨下個月*號”付款，這就給供應(yīng)商留下了一個漏洞。本來交貨期是下個月初的，他們就拼命的在這個月末進(jìn)貨，所以，企業(yè)倉庫，在月末清查的時候，往往庫存爆滿。而供應(yīng)商又能提前一個月收到貨款。

　　(2)有的企業(yè)對“超收”也缺乏控制，導(dǎo)致最后庫存呆滯料增多。

　　(3)“備品”的管控問題，一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報廢或質(zhì)量問題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜;供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。最后，真的發(fā)生質(zhì)量問題的時候，需要備品的時候，倉庫卻沒有。

　　在做業(yè)務(wù)調(diào)研時，“一把手”要親自參與，“專業(yè)人士”參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來，并注明優(yōu)先級，哪些流程是一定要優(yōu)化的;哪些流程現(xiàn)在可以放一放，在未來幾年內(nèi)來改善。

　　然后在選型的時候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來進(jìn)行控制;尋找適合自己的控制方法。

　　(二)總結(jié)以前發(fā)生的問題。

　　在做規(guī)劃時，要總結(jié)以前在業(yè)務(wù)操作中，經(jīng)常發(fā)生的問題并匯總;匯總后，拿給ERP廠商看，問他們能否有效的控制此類錯誤的發(fā)生。

　　這里，我以電器配件企業(yè)舉例，一般會發(fā)生如下錯誤：

　　(1)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛秒姲踩F(xiàn)在越來越受重視，各個國家的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都不同;你出口的產(chǎn)品要符合當(dāng)?shù)貒业臋z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，否則會發(fā)生退貨。這些標(biāo)準(zhǔn)在整個進(jìn)銷存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)并能控制。

　　(2)顏色，長度。所謂“失之毫厘，繆以千里”，你電線的直徑差個一毫米，客戶的電器里面，就插不進(jìn)你的電線了，就會判退。

　　(3)環(huán)保。隨著各個國家的環(huán)保意識的增強(qiáng)，由于環(huán)保問題造成的退關(guān)問題也越來越多。

　　把這些問題一一列出來，跟ERP實(shí)施顧問或ERP提供商討論，看看他們是如何有效的來防止這些錯誤的發(fā)生，并讓他們提出一些管控的機(jī)制。

　　(三)對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

　　我們不僅僅是要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，更要了解這個財務(wù)指標(biāo)的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉(zhuǎn)率，它的計(jì)算公式是銷售成本/平均存貨，注意分母是平均存貨，計(jì)算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。

　　若出現(xiàn)我們上述所說的供應(yīng)商為了提前收到貨款，就在月末把月初的該進(jìn)的貨都送來了，就會導(dǎo)致平均存貨的增加，存貨周轉(zhuǎn)率的降低。我們把這些問題都分析清楚了，把他放在桌面上談，看看“供應(yīng)商月末把月初的該進(jìn)的貨都送來”涉及到多少金額，把這個金額扣掉，那么庫存周轉(zhuǎn)率就提高了。