《公司戰(zhàn)略與風險管理》之案例分析（6）

　　2002年4月聯(lián)想集團貫徹實施“自由聯(lián)想，互通互聯(lián)”戰(zhàn)略，強勢介入移動通信領(lǐng)域；2002財年聯(lián)想移動過市場關(guān)、過技術(shù)關(guān)、過管理關(guān)首戰(zhàn)告捷，手機銷量達xx多萬臺，令業(yè)界矚目；2003財年聯(lián)想移動確立年度目標，銷量規(guī)劃直指xx萬臺；……；2006財年聯(lián)想移動成為國內(nèi)、國際著名的手機廠商。應(yīng)該來說，美好前景藍圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決于團隊的執(zhí)行能力。而一個團隊的執(zhí)行能力，取決于是否能將戰(zhàn)略目標分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作，然后以腳踏實地的務(wù)實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構(gòu)建與公司經(jīng)營發(fā)展狀態(tài)相適應(yīng)的業(yè)績管理體系則是將戰(zhàn)略目標分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作關(guān)鍵的節(jié)點。所以，我們得思考這樣一個戰(zhàn)略性的問題：我們需要一種什么樣價值導向的業(yè)績管理體系，以保障公司的中、長期戰(zhàn)略能有效實現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業(yè)務(wù)拉動增長來實現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強化內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實”的企業(yè)文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內(nèi)心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的愿景目標完全達成！因而，我們必須構(gòu)建這樣一種價值導向的業(yè)績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于公司中、長期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能“長治久安”，我們方能“美夢成真”。于是，一個能將公司策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)——“平衡計分卡”（BSC）業(yè)績管理體系來到了我們身邊。

　　事實上，平衡計分卡“（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其最大的價值功能在于能保持財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。很早以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的”木桶理論“。木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業(yè)要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發(fā)展就會面臨危險的境地。核心意思強調(diào)的也是企業(yè)要均衡發(fā)展的理念。

　　下面我們從三個方面來探討“平衡計分卡”（BSC）業(yè)績管理體系在公司的具體運用。

　　第一方面：“平衡計分卡”（BSC）為什么能保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

　　1、財務(wù)視角：其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

　　2、客戶視角：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

　　3、內(nèi)部運作流程視角：其目標是解決“我們擅長什么？”這一類問題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。

　　4、學習和成長：其目標是解決“我們是在進步嗎？”這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關(guān)鍵員工流失率等。

　　平衡記分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。利用平衡記分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

　　財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面的因果關(guān)系：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。

　　第二方面：“平衡計分卡”（BSC）怎樣來保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。“平衡計分卡”（BSC）業(yè)績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業(yè)績管理方案，三個層面聯(lián)系密切、缺一不可。另外，公司的戰(zhàn)略目標是否清晰是業(yè)績管理體系建設(shè)的一個重要前提，沒有目標的企業(yè)首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。

　　圍繞平衡記分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，并構(gòu)成循環(huán)：

　　1、確定戰(zhàn)略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。

　　2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓。（2）確定目標。（3）績效和激勵掛鉤。

　　3、規(guī)劃并設(shè)定指標。（1）設(shè)定指標。（2）制定行動計劃。（3）分配資源。（4）設(shè)定里程碑。

　　4、反饋和學習。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰(zhàn)略評審和學習。

　　第三方面：“平衡計分卡”（BSC）保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性的具體運用。應(yīng)該說，公司的遠景目標已相當明確——2006財年成為國內(nèi)、國際著名的手機廠商。同時，為實現(xiàn)此戰(zhàn)略目標和愿景，公司也已對2002財年至2006財年的目標分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發(fā)點都必須緊緊圍繞一個中心：公司愿景和戰(zhàn)略。

　　下面具體來談?wù)?003財年“平衡計分卡”（BSC）在保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性方面的運用。

　　一、指導思想和設(shè)計原則。

　　公司在《落地生根、健體強身，苦練內(nèi)功、決勝創(chuàng)新——聯(lián)想移動公司2003財年規(guī)劃目標策略》中明確指出：“我們要強化執(zhí)行力度，利用平衡記分卡的方式進行績效考核。……要把2003財年的目標分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標，公司指標大家挑的企業(yè)氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標拿出來，對照審視，看看指標完成的怎么樣？要不要調(diào)整自己的目標？要不要改進實施的策略？同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；同時，我們會建立一套以平衡記分卡為基礎(chǔ)的科學的績效評價體系，來監(jiān)督、推進和考核各部門、每個員工的指標完成情況；試行業(yè)務(wù)單元的模式，按事業(yè)部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優(yōu)先的企業(yè)文化。”根據(jù)公司的講話精神并結(jié)合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導思想：

　　（一）以考核促發(fā)展，使業(yè)績管理評價體系成為反映公司和部門經(jīng)營管理績效的指南針和風向標；

　　（二）代表GMO以考核為手段推動各部門關(guān)鍵能力的不斷提高；

　?。ㄈ?yīng)用平衡計分卡（BSC）構(gòu)建公司和部門績效考評的基本架構(gòu)；

　?。ㄋ模┙⒑托纬梢环N互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；

　?。ㄎ澹┌礃I(yè)務(wù)單元的模式，以事業(yè)部或利潤、成本/費用中心方式構(gòu)建業(yè)績管理評價體系。

　　同時，為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應(yīng)制訂了考核指標設(shè)計的基本原則（SMART原則）：

　?。ㄒ唬㏒pecific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；

　?。ǘ㎝easurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；

　?。ㄈ〢ttainable——目標設(shè)定必須是通過努力可達到的；

　?。ㄋ模㏑elevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；

　?。ㄎ澹㏕ime-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。

　　現(xiàn)在舉幾個例子來說明指導思想和指標設(shè)計基本原則的應(yīng)用。

　　1、反映公司和部門經(jīng)營管理績效的指南針和風向標——銷售量（額），毛利等。

　　2、互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系——內(nèi)部滿意度，IQC批次合格率等。

　　3、事業(yè)部或利潤、成本/費用中心的體現(xiàn)：（1）事業(yè)部或利潤中心。如產(chǎn)品部的準事業(yè)部制，考核毛利、責任利潤、產(chǎn)品運作成功率和自研產(chǎn)品銷量等。（2）成本中心。如制造部的單臺制造成本，資材部的采購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預(yù)算執(zhí)行比等。

　　4、SMART原則的應(yīng)用。以體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性為例。如：資材部考核指標中的IQC批次合格率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨削價準備金相互之間就具有極強的關(guān)聯(lián)性。

　　二、工作機制和組織保障。

　　有了好的指導思想和符合實際的設(shè)計原則，我們還得構(gòu)建有效的工作機制和組織保障，以使業(yè)績考核真正轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皹I(yè)績計劃、事中過程監(jiān)控和事后結(jié)果考核三位一體的系統(tǒng)性考核。

　?。ㄒ唬┕ぷ鳈C制和流程。第一階段：事前業(yè)績計劃。1、數(shù)據(jù)管理庫 ——采集和積累02Q3、Q4的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標準，以便業(yè)績計劃具有可比性和科學性。2、目標管理法（MBO）—— 同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實性和可操作性。第二階段：事中過程監(jiān)控。1、每月溝通會 .2、重大項目的推動 .3、實時溝通 .第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計和結(jié)果分析。2、面談溝通。

　?。ǘ┙M織保障。1、固定工作小組——由經(jīng)營管理部、綜合部和財務(wù)部等相關(guān)人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門運作的考核指標。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門。

　　三、平衡計分卡（BSC）的具體應(yīng)用。

　?。ㄒ唬┗炯軜?gòu)。根據(jù)平衡計分卡的基本原理，我們從滿意度指標、財務(wù)指標、關(guān)鍵能力指標及業(yè)務(wù)進展評估等四個維度來構(gòu)建公司和部門的業(yè)績管理體系。

　?。ǘ┲攸c考核關(guān)注點。20/80原則告訴我們，公司80%的績效來自于20%的主要工作指標。因此，在通盤考慮影響公司經(jīng)營成果因素的基礎(chǔ)上，我們必須突出各部門考核重點關(guān)注點。

　?。ㄈ徫黄胶庥嫹挚ǖ脑O(shè)置。根據(jù)平衡計分卡所提供的架構(gòu)，我們通過對公司年度規(guī)劃目標進行縱橫向的分解，就使得公司年度目標與部門年度目標高度一致，已初步具備可執(zhí)行性（公司P‘值考核主要圍繞此層面展開）。緊接著，部門將部門2003財年年度目標根據(jù)員工崗位定位和職責再次細化目標，責、權(quán)、利落實到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開）。如表三所示。因此，我們要深深明白，公司的愿景和戰(zhàn)略（包括年度目標）不是“水中月，鏡中花”，而是與你朝夕相伴，如影相隨。它已經(jīng)通過“平衡計分卡”（BSC）這個工具滲透到你日常工作中去了。

　　綜上所述， “平衡計分卡”（BSC）業(yè)績管理體系的四個因素相輔相成，缺一不可。套用一句時髦的話：“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，一個都不能少”。“莫道雄關(guān)真如鐵，而今邁步從頭躍。”，讓我們攜起手來，以百折不撓的毅力，朝著公司規(guī)劃的愿景和目標不斷奮勇邁進！

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