費用管控，指在企業(yè)經(jīng)營的過程中，對日常費用的有效管理控制能力。那么如何進行費用管控呢？首先，對費用管控總結(jié)出了二十字方針：目標警戒、內(nèi)控完善、各部宣貫、實操專業(yè)、抓大放小。下面我們一起來看具體如何費用管控。

財務(wù)管控趨勢：

1、 信息化（財務(wù)管控的基礎(chǔ)）：對財務(wù)信息的管控已是全面信息化的趨勢，費用管控只是其一的體現(xiàn)，取得財務(wù)基礎(chǔ)信息的效率、真實、準確對決策產(chǎn)生極大影響。現(xiàn)在已全面淘汰手工賬，電子賬也僅僅是輔助，所以有這類的企業(yè)和從事的財務(wù)人員必須盡快采取措施改變現(xiàn)狀。（趨勢：財務(wù)軟件-erp-綜合體-財務(wù)中心）。

2、 財務(wù)人員格局：對財務(wù)人員提出的新要求，格局寬視野寬、格局大手腳大、格局大就要整體觀對財務(wù)分析就有側(cè)重，要學會管理會計思維。（點擊查看：如何培養(yǎng)管理會計思維？）

不同企業(yè)的特殊性：

如費用管控的這個主題，每個企業(yè)不同的發(fā)展階段（一般四階段：震蕩期（初創(chuàng)期）、規(guī)劃期、發(fā)展期、后期（多元集團或精細））、不同主業(yè)對財務(wù)信息的關(guān)注點都不同，財務(wù)從業(yè)者必須對不同階段采取不同的分析策略（或者說符合企業(yè)戰(zhàn)略的需求）。

針對特殊性和關(guān)注點，展開對費用管控（期間費用）的簡單舉例，模式可以作大家工作參考：

1、 1家資產(chǎn)5億元左右的軍工企業(yè)（上市國企，大集團四級企業(yè)。制度健全）：結(jié)果導向模式：虛擬法人+資金集團調(diào)控+內(nèi)控完善健全（制度、流程）+滾動預決算+人部聯(lián)動（費用細化到部門、個人）+月度經(jīng)營分析+信息化+考核（部門責任狀）+財務(wù)專業(yè)，這個做法戰(zhàn)略明確、月年度目標具體，以實際費用作為考核結(jié)果，對結(jié)果逆推采取控制策略。

2、 1家1億元左右的澳門服裝品牌企業(yè)（中高端代工，品質(zhì)高，3年擴張澳門門店近30家（澳門很小，去過都知道），股東三個，發(fā)展中期）：過程導向模式：主抓兩條線1是質(zhì)量，2是費用（主要是前期代工費、人工、輔料費、差旅費，后期銷售費用、門店費用等）。做法：充分調(diào)查市場（利潤模式、費用結(jié)構(gòu)）+有戰(zhàn)略但不年度預算（主要是這個層次產(chǎn)品暴利）+年度目標（主要是數(shù)量+費用的分配）+月度目標+財務(wù)績效考核（財務(wù)專員跟蹤費用進度并對比前三期比率（還是不是隨業(yè)務(wù)部門出差驗證費用的合理性），對部門費用設(shè)置關(guān)鍵KPI指標+節(jié)約獎勵）+關(guān)注費用產(chǎn)生的效益性性（投入產(chǎn)出的結(jié)果）。（該公司對財務(wù)舍得投入，企業(yè)文化較好，人員充足還效率高，懂和認可財務(wù)重要性的boss很重要，大家在擇業(yè)時也要考慮）

3、 1家3000萬左右的中小型制造業(yè)企業(yè)（個人獨資，10年停留在3千萬這道坎，boss無魄力，無戰(zhàn)略無規(guī)劃，制度時有時無，無流程，財務(wù)基本信息混亂，財務(wù)流動大，財務(wù)做起來就是淚，有不少同行都有經(jīng)歷）：無管控模式：boss自己決斷+親戚橫行+管理意思淡薄甚至沒有，想怎么來怎么來的，報銷也是boss大筆一揮即可。這類基本上談不上什么管控，財務(wù)只是虛設(shè)。但有目標的財務(wù)人在這種企業(yè)也是有很大機會迅速成長起來的，需要鍛煉的能力不小，這就看個人了。

財務(wù)分析：

實際中大部分財務(wù)分析都沒有對公司經(jīng)營戰(zhàn)略起支撐作業(yè)，因為財務(wù)分析的特征具有滯后性和不準確性（專業(yè)水平有關(guān)），其主要分析的是過去或未來的趨勢，非規(guī)模以上或特定行業(yè)企業(yè)難以取得較好的效果，甚至浪費人財物資源。

但是國家也充分認識到現(xiàn)有經(jīng)營實體財務(wù)管控的落后性，而且全國小型微利、個體企業(yè)占據(jù)絕大多數(shù)，如果能夠有專業(yè)的人員進行布局進行專業(yè)的財務(wù)分析，對絕大多數(shù)企業(yè)都是極其有利的，這就需要管理會計知識的輔助。（點擊查看：如何構(gòu)建管理會計思維？）

對費用管控的財務(wù)分析：

1、 方法：無非就是大家說的同期、不同期對比分析，因素分析，或者參數(shù)分析（參照基準，像定額一樣），還有環(huán)比分析，掙值分析，分項目分析，還有涉及成本方面有關(guān)的本量利分析等。

2、 管控途徑：財務(wù)信息化+各項費用統(tǒng)一名目+關(guān)注關(guān)鍵項目+事前預測+事中分析+事后總結(jié)（體現(xiàn)到專項經(jīng)濟會議）。

費用分析容易，管控最難，僅次于成本，費用主觀因素太多，企業(yè)實際情況也不同。

二十字方針：

費用管控必須在戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌布局，先有財務(wù)核算環(huán)境才有財務(wù)管理環(huán)境。

1、 目標警戒（預算值、目標值、計劃值）：即費用管控各指標和數(shù)額必須控制在警戒線以下，設(shè)置百分比幅度預警，比如發(fā)生到60%、80%、90%相應(yīng)幅度設(shè)置預警模式（可有聯(lián)動會議、績效、調(diào)崗等措施），也可與主要責任人、部門簽定目標責任狀。

2、 內(nèi)控完善：制度完善（戰(zhàn)略、財務(wù)層面分主次逐步）、流程規(guī)范（如資金審批、費用報銷流程，過于集中或過于散亂申資和報銷（如研發(fā)一個軟件項目一次性申請100萬，后6個月都不申請，這是要杜絕的）都不利于資金的流動性和現(xiàn)金流、費用管理）、完善授權(quán)系統(tǒng)等，使公司形成一個系統(tǒng)、標準化運作的常態(tài)。

3、 各部宣貫：始終要記得，財務(wù)工作不僅僅是單靠財務(wù)部門財務(wù)個人可以做出成績的，需要公司上下、各部門的協(xié)作配合，說大了就是理念一致、愿景一致。對財務(wù)來講，這就需要對宣傳財務(wù)理念、方法等，拿費用來講，你得安排人去培訓：培訓預算表怎么填、預算值怎么算出來、報銷流程怎么樣、發(fā)票如何獲取并保證真實、財務(wù)會計能后正確合理歸集費用明細等，這些基礎(chǔ)工作沒做好，得出來的就是假數(shù)據(jù)，沒有參考意義。

4、 實操專業(yè)：是對財務(wù)人員的專業(yè)性要求，比如費用歸集錯誤、原始憑證審核失真、填寫記賬憑證科目用錯不明會計科目含義等等，這個沒得說就是要學習。話說市場上的財務(wù)人員是參差不齊。沒有財務(wù)概念、理論、實務(wù)經(jīng)驗的人在各類企業(yè)做起來不管對自己、同事還是領(lǐng)導都會很累。

5、 抓大放?。鹤リP(guān)鍵、抓主要、抓重點，費用明細那么多你不可能全部去監(jiān)控。工作那么多，也不可能所有財務(wù)信息關(guān)懷備至、事無巨細去分析，這個大家都懂。對大部分工作可以采取漸進明細的方式去開展、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析。

末了補充一句：財務(wù)人一定要學會管理會計思維，全局觀、大格局。

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