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聊聊末位淘汰制
編者按：末位淘汰制的精髓在于激發(fā)員工的潛能。末位淘汰制是和目標責任制相對應的考核制度，無疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不僅會把完不能目標的不合格員工淘汰掉，也會把能勝任工作但表現(xiàn)不顯眼的員工淘汰掉。嚴格地講，末位淘汰所淘汰的并非是不合規(guī)員工，而是一群合格員工當中最不優(yōu)秀的那一個。
有人形容華為是商場猛將的發(fā)源地，華為員工是商場上的戰(zhàn)士。華為是如何找到這么好員工的，并將之凝聚成一股力量呢？這有耐與華為用人的“四子經(jīng)”，即桃子、繩子、鞭子和篩子。
1、桃子是誘惑，一方面華為的品牌與美譽度能吸引到許多優(yōu)秀人才，另一方面，華為一直踐行用高薪吸引人才，員工薪酬標準領先于同行業(yè)、同區(qū)域的最高水平。
2、繩子是牽掛，入職華為后，業(yè)績合格，兩年后員工能獲得虛擬受限股，參與公司的利潤分紅，獲得勞動以外的資本性回報。
3、鞭子是約束，華為踐行狼性文化，制度嚴苛，獎罰分明，“逼”著你進步。任正非先生在用人上有句名言，給的錢多了，不是人才也變成了人才。高薪酬與嚴要求相結合，才能激發(fā)員工自覺性，提高責任心與上進心。
4、篩子是鞭策，華為每季度進行一次全員績效考核，實行末位淘汰。近年來末位淘汰的做法在互聯(lián)網(wǎng)上飽受爭議，有不少聲音提出末位淘汰有違法之嫌。
華為在用人上始終貫徹末位淘汰的思想，這一做法也是華為人事管理上最大的特色之一。末位淘汰給員工傳遞壓力無疑是巨大，雖有不近情理之處，但末位淘汰對激發(fā)員工潛能，對優(yōu)化人力資源結構的幫助毋庸諱言。
任正非先生，談及華為文化時說道，公司不遷就任何人，末位淘汰要日?；?。華為將末位淘汰融入日常績效考核工作體系，實現(xiàn)末位淘汰日?；?。不合格干部清理和員工末位淘汰形成制度和量化的方法，立足于績效，用數(shù)據(jù)說話。面向未來，逐步把不合格干部清理和員工末位淘汰工作融入到日?？冃Ч芾砉ぷ黧w系中，以形成一體化的工作模式，而不是獨立開展的工作。
末位淘汰制是和目標責任制相對應的考核制度。當公司的人力資源管理達到較高水平時，無疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不僅會把完不能目標的不合格員工淘汰掉，也會把能勝任工作但表現(xiàn)不顯眼的員工淘汰掉。嚴格地講，末位淘汰所淘汰的并非完全是不合規(guī)員工，也可能是一群合格員工當中最不優(yōu)秀的那一個。
設計末位淘汰制度，有管理上的考慮，也有員工心理上的考量。站在員工的角度，在應對KPI考核時，員工會有100分萬歲的心理。如果只滿足于100分，員工剩余的能力會被刻意保留下來。站在企業(yè)的角度，自然希望員工能最大限度的發(fā)揮潛能。KPI考核不能僅僅滿足于達成目標，而應該追求極限。
兩個得100分的員工未必就是同等優(yōu)秀，如果能給員工一個加分的機會，優(yōu)秀的員工會做出超出預期的業(yè)績。末位淘汰與開放式評分結合，能讓員工的績效不斷攀升，讓公司的人力資源水平不斷進步。
華為的“開放式評分”模式具體言之就是，完成目標得滿分，超過目標有加分。鼓勵自我突破，看好超目標更多的員工。得分靠后即便完成了目標，也可能受到處罰。這種方法可杜絕100分萬歲的心理，規(guī)避完成目標后怠工。
末位淘汰是人力資源管理的一劑猛藥，卻也是優(yōu)劣并存，唯有善用者方能得其利?；蛟S針對華為末位淘汰的爭論還會繼續(xù)，網(wǎng)上謠傳華為裁減34+員工的消息仍在發(fā)酵……末位淘汰的利弊得失，我們需要時間去觀察。（作者：袁國輝 經(jīng)授權，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）
【我要糾錯】 責任編輯：泥巴姐
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