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麥當(dāng)勞易主了？餐飲管理中都面臨哪些問題？
麥當(dāng)勞尋覓新東家一事從年初找到了年尾，終于在2017年1月9日塵埃落定。那么麥當(dāng)勞真的易主了嗎？其實漢堡還在，麥當(dāng)勞并非易主，只是麥當(dāng)勞中國引入戰(zhàn)略合作伙伴，中信和凱雷奪得其20年的中國特許經(jīng)營權(quán)。中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團和麥當(dāng)勞聯(lián)合宣布成立新公司。新公司將以最高20.8億美元（約161.4億港元）的總對價收購麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將持有共52%的控股權(quán)，凱雷和麥當(dāng)勞分別持有28%和20%的股權(quán)。
那么近幾年來為什么陸續(xù)出現(xiàn)餐飲企業(yè)將自己賣掉的現(xiàn)象呢？繼肯德基之后，麥當(dāng)勞在差不多的時間點，采取了差不多的行動，想必也不是巧合。那么洋品牌在餐飲管理中都面臨哪些問題？
1.中國本土連鎖品牌崛起帶來的壓力
麥當(dāng)勞在中國的業(yè)績，過去的5個季度雖然都是正增長，業(yè)績尚可，但是面臨著主要競爭對手肯德基以及本土快速崛起的連鎖品牌帶來的壓力，為了使洋快餐品牌及門店下沉，引發(fā)本地快餐業(yè)的升級和洗牌，從而快速提升中國快餐業(yè)整體運營水平。
2.缺乏創(chuàng)新意識 因循守舊
在麥當(dāng)勞、肯德基這樣的洋品牌快餐中，其餐飲特色鮮明，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也維持了其良好的商業(yè)形象，但同時大大限制了其創(chuàng)新的能力。隨著顧客不斷求新求變，消費需求也越來越多，顧客不僅要求口味多樣化，形式在逼迫其不斷創(chuàng)新，并不斷挖掘自身所擁有的潛力。
3.健康意識越來越強
無論是在中國還是在其故鄉(xiāng)美國，麥當(dāng)勞的處境都是如履薄冰。隨著越來越多的人追求健康飲食的潮流，麥當(dāng)勞這種“極不健康也不環(huán)保”的品牌形象逐漸失去民心。麥當(dāng)勞早年建立起的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）也逐漸喪失其快餐文化的品牌魅力。而無論麥當(dāng)勞怎樣花費重金和行銷打廣告，“新鮮、有機”等時尚餐飲文化元素恐怕始終沒與其沾上邊。
4.產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出
麥當(dāng)勞的管理理念的黃金準(zhǔn)則是“顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一”。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)QSC&V原則。其中Q是Quality“質(zhì)量”，排在標(biāo)準(zhǔn)的最前頭，指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。 但麥當(dāng)勞卻在近年來頻頻被曝光的食品質(zhì)量問題，如2011年麥當(dāng)勞咀蟲事件，2012年的違規(guī)丑聞及近日的供應(yīng)商過期肉事件等，讓中國消費者對麥當(dāng)勞的食品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑和擔(dān)憂，被質(zhì)疑是管理上的“雙重標(biāo)準(zhǔn)”。
5.管理權(quán)利太過集中
由于過度集權(quán)而阻礙了信息交流，抑制了下屬的創(chuàng)新性和積極性，對加盟店、分店等統(tǒng)一管理的模式，限制了其只有發(fā)揮的空間，降低了產(chǎn)品開發(fā)速度。
餐飲企業(yè)不得不面臨的問題，也是每個管理者應(yīng)該思考的問題。企業(yè)運營的長久之道在哪里？如何協(xié)助老板，幫助其排憂解難。跟著網(wǎng)校的財務(wù)精英孵化訓(xùn)練營動起來，助你成為老板的左膀右臂，教你運營企業(yè)的長久之道。
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