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制定KPI要規(guī)避經(jīng)營者的短期行為
要讓績效考核變得公平，KPI設(shè)計(jì)有許多講究：
①從哪些方面選擇KPI，體現(xiàn)該努力的方向；②KPI權(quán)重設(shè)置，決定牽引力度大?。虎跭PI的數(shù)值大小，反映了制定者對(duì)業(yè)務(wù)的理解；④KPI指標(biāo)間要提防沖突，考核維度要細(xì)化；⑤KPI需逐年動(dòng)態(tài)調(diào)整?？偨Y(jié)為一句話，KPI要瞄準(zhǔn)企業(yè)增長型、盈利性、流動(dòng)性之間的短木板。
一年將了，最著急的莫過于某某集團(tuán)的總裁宋先生。集團(tuán)旗下半數(shù)子公司虧損，集團(tuán)的業(yè)績明顯受到拖累，傷不起啊，都沒法應(yīng)付市國資委的考核了。
集團(tuán)總裁辦公會(huì)開到了夜里12點(diǎn)，面對(duì)困境，怎么辦？最后終于統(tǒng)一了意見：
“宋總，子公司虧損的問題不難解決，讓盈利子公司給虧損公司輸血就行了，大家的利潤都少點(diǎn)，好歹都算是盈利。”
“集團(tuán)收入不高，也好辦。我和昆泰集團(tuán)的趙總、馬博集團(tuán)的李總商量過了，把我們的一批原料賣給昆泰，昆泰賣給馬博，我們再從馬博買回來，雖然要損失點(diǎn)稅點(diǎn)，但這樣我們?nèi)齻€(gè)集團(tuán)都實(shí)現(xiàn)了收入。皆大歡喜啊，大家都能解困了。”
“現(xiàn)金流不高的問題我也想出辦法了，讓大客戶牛騰公司給我們打筆款子過來，款大點(diǎn)，算是預(yù)付款。但人家不肯白給，宋總，要不這次咱們損失點(diǎn)利潤，價(jià)格給他降10個(gè)點(diǎn)好了。”
“這樣的話，整體利潤更不行了?。?rdquo;宋總裁還是面有戚戚。
“利潤不是很好辦啊，年年補(bǔ)窟窿，這次沒什么好辦法了。”財(cái)務(wù)總監(jiān)在一盤叫苦。
“你們搞財(cái)務(wù)的就是木，我們老廠不是還有一塊地嗎，就別給職工蓋房子啦，現(xiàn)在有地就是爺啊，趕緊出手，應(yīng)該能賺不少，我看今年利潤翻番沒問題”
……
“這么說，集團(tuán)能全面完成目標(biāo)啦。哈哈哈……，我謝謝大家啦，今年年終獎(jiǎng)翻番。”
如果績效考核出現(xiàn)了上面這樣的狀況，無疑會(huì)事與愿違。被考核的人為了應(yīng)對(duì)考核，想出各種外招并不奇怪，要避免這種狀況出現(xiàn)，需要在制定KPI時(shí)需規(guī)避經(jīng)營者人為操作可能帶來的利己卻不利公司的短期行為。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會(huì)計(jì)）
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