財(cái)務(wù)人員進(jìn)階需要具備哪些思維？

現(xiàn)在很多財(cái)會人員都只局限于單純的財(cái)務(wù)，導(dǎo)致越來越被老板疏遠(yuǎn)也是。但其實(shí)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)是分不開的，大家都是為了同一個(gè)目標(biāo)，都是為了給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，所以，財(cái)務(wù)人員要想好好的在這個(gè)行業(yè)里折騰出點(diǎn)名堂，還要有業(yè)財(cái)融合的意識，需要擁有業(yè)務(wù)型的財(cái)務(wù)思維！ 

財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的三個(gè)區(qū)別

1、財(cái)務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重長期

如果畫一個(gè)圖，橫軸是時(shí)間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是一個(gè)S形，一開始現(xiàn)金流為負(fù)，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

“大S”的極致是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強(qiáng)能力、魅力、說服力分不開。大部分時(shí)候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價(jià)。

華為任正非總裁曾經(jīng)說過，如果華為的友商中有任何一家不是上市公司，就沒有華為的今天。如果華為是上市公司，估計(jì)也沒有今天。30年上千億的持續(xù)投入做芯片，資本市場很少有這樣的格局、耐心。好在華為不是上市公司。

2、總量最大化VS效率最大化

財(cái)務(wù)追求比率（效率）最大化，業(yè)務(wù)追求總量最大化。如果把一個(gè)企業(yè)的活動分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當(dāng)每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標(biāo)最大化的時(shí)候，公司的總利潤沒有得到最大化，因?yàn)樗械耐度朐谧裱呺H效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點(diǎn)必定發(fā)生在效率指標(biāo)最大化之后。

3、決策的相關(guān)成本原則

業(yè)務(wù)思維遵循決策的相關(guān)成本原則。所謂相關(guān)成本就是這項(xiàng)成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個(gè)決策的變化而變化的成本，對于這個(gè)決策來講就是不相關(guān)的成本。而財(cái)務(wù)思維在決策時(shí)考慮了不相關(guān)的成本，比如沉沒成本，還有不該分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽?br/>

我們財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導(dǎo)致。財(cái)務(wù)要按照準(zhǔn)則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要根據(jù)實(shí)際情況，做種種變通。我們不可能要求每個(gè)業(yè)務(wù)部門都熟悉準(zhǔn)則和稅法條文，所以只有我們財(cái)務(wù)自己去更多的了解當(dāng)事的業(yè)務(wù)，了解公司整體運(yùn)營，了解整個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)及公司所處的位置，才能在兩者的權(quán)衡中，找到一個(gè)合適點(diǎn)。

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