注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》知識點(diǎn)：戰(zhàn)略實(shí)施（2）

　　為了方便備戰(zhàn)2013注冊會(huì)計(jì)師考試的學(xué)員，中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校論壇學(xué)員精心為大家分享了注冊會(huì)計(jì)師考試各科目里的重要知識點(diǎn)，希望對廣大考生有幫助。

　　一，橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　1，創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)：是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式

　　2，職能制組織結(jié)構(gòu)：這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　二是有利于培養(yǎng)職能專家

　　三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高

　　四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門

　　缺點(diǎn)：

　　一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題

　　二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧

　　三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作

　　四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度

　　3，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：當(dāng)企業(yè)逐步成長為有多個(gè)產(chǎn)品線之后，或者由于消費(fèi)者市場迅速擴(kuò)張企業(yè)必須進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營時(shí)，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動(dòng)就變得比較困難。這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。

　　（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：在不同地地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)（本地區(qū)域、國家區(qū)域）

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。

　　二是與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用

　　三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化

　　缺點(diǎn)：

　　一是管理成本的重復(fù)

　　二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)

　?。?）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合

　　二是各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域

　　三是易于出售關(guān)關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部

　　缺點(diǎn)：

　　一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦

　　二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)

　　三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。

　　四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會(huì)缺乏整體觀念。

　　品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　（3）客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。另一種方式是，將不同類型的市場按照客戶進(jìn)行劃分。

　　4，M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)采用M型結(jié)構(gòu)。企業(yè)劃分成若干個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。

　　二是由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕

　　三是職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派。

　　四是能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較

　　缺點(diǎn)：

　　一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性

　　二是由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦

　　三是當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突

　　5，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　一是降低了企業(yè)總部的控制跨度

　　二是由于不同的企業(yè)單元都向其上級領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況

　　三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)

　　四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效

　　缺點(diǎn)：

　　一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)

　　二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響

　　6，矩陣制組織結(jié)構(gòu)：處理非常復(fù)雜項(xiàng)目的控制問題而設(shè)計(jì)的。是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績效和獎(jiǎng)勵(lì)來源。

　　7，H型組織結(jié)構(gòu)

　　8，國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)