免費(fèi)問(wèn)答

科學(xué)的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的執(zhí)行手段是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)基本方面。戰(zhàn)略解決的是公司定位與目標(biāo)；執(zhí)行手段包括實(shí)施戰(zhàn)略的路徑選擇和運(yùn)營(yíng)與管理模式的確定。成功的經(jīng)營(yíng)來(lái)自于“戰(zhàn)略──戰(zhàn)略實(shí)施路徑──運(yùn)營(yíng)與管理模式”三者的高度結(jié)合，其中預(yù)算模式是管理模式的重要內(nèi)容。美國(guó)西南航空公司在美國(guó)鐵路、公路運(yùn)輸系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，航空運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境下，在許多人看來(lái)“無(wú)法生存”的短程航運(yùn)領(lǐng)域取得了令人瞠目的業(yè)績(jī)，根本原因就在于三者的無(wú)縫結(jié)合并將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算有機(jī)嵌地入運(yùn)營(yíng)與管理模式之中。預(yù)算是實(shí)施戰(zhàn)略的手段，但不是惟一的手段。預(yù)算管理手段必須與其他財(cái)務(wù)管理手段、經(jīng)營(yíng)手段緊密結(jié)合，才能真正做到為戰(zhàn)略保駕護(hù)航?！　∫?、預(yù)算管理中不容忽視的問(wèn)題　　預(yù)算指標(biāo)的確定與分解過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)過(guò)程以及圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的資源配置過(guò)程，這個(gè)過(guò)程主要應(yīng)抓好兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：即將企業(yè)的戰(zhàn)略按實(shí)施路徑的要求轉(zhuǎn)化為公司的預(yù)算指標(biāo)；將公司的預(yù)算指標(biāo)按利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)。在我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，突出的問(wèn)題之一就是預(yù)算脫離戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)在：編制預(yù)算不是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，而是以往年的預(yù)算數(shù)和預(yù)算執(zhí)行估計(jì)數(shù)為基礎(chǔ)，在上年預(yù)算數(shù)和預(yù)算執(zhí)行估計(jì)數(shù)的基礎(chǔ)上將相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行加減調(diào)整。有的企業(yè)甚至在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生顯著變化的情況下，仍以上年數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行加減運(yùn)算，并以此作為指標(biāo)分解和平衡的依據(jù)。例如，某生產(chǎn)高檔消費(fèi)品的企業(yè)，其董事會(huì)采取產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，以品牌護(hù)價(jià)格，為中高收入階層提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；而預(yù)算管理部門(mén)則效仿同行業(yè)中低檔產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)普遍運(yùn)用的成本領(lǐng)先預(yù)算模式，結(jié)果是各部門(mén)都圓滿(mǎn)完成預(yù)算，但公司戰(zhàn)略并未實(shí)現(xiàn)。這種預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的主要原因是：　　1、缺乏與戰(zhàn)略保持一致的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)大都設(shè)置了預(yù)算管理辦公室，有的放在財(cái)務(wù)部、有的放在企業(yè)管理部，還有的放在總裁辦。企業(yè)戰(zhàn)略是由董事會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)（如總經(jīng)理辦公會(huì)）決定的，預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理的日常組織和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)指標(biāo)的分解和預(yù)算執(zhí)行中的核算、分析等事宜。由于在董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)與預(yù)算管理辦公室之間缺乏具有權(quán)威性和承上啟下的機(jī)構(gòu)、缺少將戰(zhàn)略目標(biāo)依據(jù)實(shí)施路徑轉(zhuǎn)化為預(yù)算的橋梁，預(yù)算管理辦公室在不了解或不能準(zhǔn)確理解公司戰(zhàn)略的情況下，只能以過(guò)去的預(yù)算資料為基礎(chǔ)編制下一年度預(yù)算?！　?、缺乏對(duì)戰(zhàn)略的理解以及對(duì)預(yù)算的正確認(rèn)識(shí)。預(yù)算編制的起點(diǎn)是戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略路徑，上年的預(yù)算數(shù)及預(yù)算執(zhí)行數(shù)雖然是重要的依據(jù)，但決不是編制的起點(diǎn)。有些公司直接將董事會(huì)確定的目標(biāo)作為公司層面的預(yù)算指標(biāo)，并將其分解到下屬各單位，從表面上看，做到了預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合，但指標(biāo)的分解是以上年預(yù)算執(zhí)行數(shù)或預(yù)算執(zhí)行估計(jì)數(shù)為基礎(chǔ)、上下級(jí)通過(guò)博弈來(lái)確定的，而不是戰(zhàn)略路徑的具體體現(xiàn)。從實(shí)質(zhì)上看，公司戰(zhàn)略與預(yù)算指標(biāo)仍然是脫節(jié)的。　　二、預(yù)算管理如何與戰(zhàn)略相結(jié)合　?。ㄒ唬┖侠碓O(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配體系　　預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理中權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，組織機(jī)構(gòu)的缺損意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算過(guò)程中先天性缺乏路徑。為了在董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)與預(yù)算管理辦公室間架起戰(zhàn)略與預(yù)算高度吻合的橋梁，應(yīng)成立由公司董事會(huì)成員、主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成的預(yù)算委員會(huì)，具體落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略并確定將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)依據(jù)目標(biāo)實(shí)施路徑、利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素及下屬單位的權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為公司預(yù)算目標(biāo)體系的路徑，預(yù)算管理辦公室應(yīng)按戰(zhàn)略路徑和各單位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的職責(zé)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的分解、匯總。　?。ǘ?以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)　　1、將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司層面的預(yù)算指標(biāo)。具體應(yīng)遵循以下步驟：公司戰(zhàn)略目標(biāo)──戰(zhàn)略路徑──預(yù)算指標(biāo)。在這一過(guò)程中，實(shí)施路徑是預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合的關(guān)鍵點(diǎn)。從預(yù)算管理的角度看，戰(zhàn)略路徑實(shí)際上是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，公司層面預(yù)算指標(biāo)則是價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的細(xì)化，戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定著預(yù)算模式的選擇。下面以產(chǎn)品領(lǐng)先和低成本擴(kuò)張這兩種最常見(jiàn)的戰(zhàn)略路徑論述預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)?！　。?）產(chǎn)品領(lǐng)先的預(yù)算管理模式。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品與同類(lèi)產(chǎn)品相比具有較高的品牌知名度、技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且價(jià)格彈性系數(shù)低、降價(jià)不能有效地?cái)U(kuò)大需求時(shí)，可采取產(chǎn)品領(lǐng)先的預(yù)算管理模式。例如，某公司采用產(chǎn)品領(lǐng)先、以品牌護(hù)價(jià)格的戰(zhàn)略，力爭(zhēng)2008年實(shí)現(xiàn)國(guó)資委提出的凈利潤(rùn)2億元、凈資產(chǎn)收益率達(dá)到13%的目標(biāo)。預(yù)算委員會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)確定為實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2億元、凈資產(chǎn)收益率達(dá)到13%；實(shí)施目標(biāo)的路徑確定為產(chǎn)品領(lǐng)先、以品牌護(hù)價(jià)格，而不是成本領(lǐng)先，通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷(xiāo)售。產(chǎn)品領(lǐng)先是要求公司通過(guò)產(chǎn)品性能和包裝的不斷改進(jìn)推動(dòng)市場(chǎng)銷(xiāo)售，銷(xiāo)售額的擴(kuò)大及新產(chǎn)品銷(xiāo)售在銷(xiāo)售總額中的百分比則是衡量產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略是否真正得到落實(shí)的指標(biāo)；流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度是在現(xiàn)有資金資源的前提下獲取銷(xiāo)售規(guī)模的基礎(chǔ)，而銷(xiāo)售毛利水平則是成本控制和提高效益的關(guān)鍵。（2）成本領(lǐng)先的預(yù)算管理模式。對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主導(dǎo)地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，降低成本是其生存和發(fā)展的關(guān)鍵，與之相應(yīng)的預(yù)算管理也應(yīng)采用成本領(lǐng)先預(yù)算管理模式。例如，美國(guó)西南航空公司認(rèn)為，在鐵路系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)且私家車(chē)相當(dāng)普及的環(huán)境下，對(duì)于短途航運(yùn)來(lái)說(shuō)，致勝的法寶是通過(guò)低票價(jià)使顧客從時(shí)間和成本兩個(gè)維度的平衡來(lái)思考并確認(rèn)乘飛機(jī)是最合算的。因此，美國(guó)西南航空公司在做好客流量和銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，圍繞成本與費(fèi)用控制這一關(guān)鍵點(diǎn)制定和下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。美國(guó)西南航空公司將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司層面預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程如表1表示。　　2、將公司預(yù)算指標(biāo)分解為部門(mén)預(yù)算指標(biāo)。公司預(yù)算指標(biāo)只有落實(shí)到各部門(mén)，才能成為其工作目標(biāo)。但將公司預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程不是簡(jiǎn)單的指標(biāo)分解過(guò)程，而是企業(yè)戰(zhàn)略具體落實(shí)的過(guò)程。指標(biāo)的落實(shí)必須依據(jù)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)責(zé)做到“縱向一致”和“橫向一致”。　?。?）縱向一致。是指公司績(jī)效指標(biāo)分解到各層次責(zé)任部門(mén)的過(guò)程中，應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略做到上下一致，并根據(jù)公司績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及各部門(mén)的職責(zé)將公司績(jī)效指標(biāo)分解至各部門(mén)。在產(chǎn)品領(lǐng)先預(yù)算管理模式的案例中，公司的銷(xiāo)售收入總額和新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率應(yīng)由銷(xiāo)售部門(mén)具體完成，因此，應(yīng)將這兩項(xiàng)指標(biāo)作為銷(xiāo)售部門(mén)的責(zé)任指標(biāo)；同時(shí)銷(xiāo)售部門(mén)再按分品種的銷(xiāo)售收入總額和新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率將指標(biāo)落實(shí)到下屬銷(xiāo)售單位或銷(xiāo)售人員?！　。?）橫向一致。是指各部門(mén)指標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，不能因部門(mén)間指標(biāo)矛盾而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。在產(chǎn)品領(lǐng)先預(yù)算管理模式的案例中，為了實(shí)現(xiàn)通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售，銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售收入總額和新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率的同時(shí)，研發(fā)部門(mén)應(yīng)就縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期承擔(dān)預(yù)算指標(biāo)，生產(chǎn)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、成本、質(zhì)量穩(wěn)定性等應(yīng)承擔(dān)預(yù)算指標(biāo)。另外，為了加速貨款的回收、壓縮應(yīng)收賬款的賬期，還應(yīng)將回款額百分比和應(yīng)收賬款賬齡作為考核銷(xiāo)售部門(mén)的指標(biāo)，這樣才能促使銷(xiāo)售部門(mén)提高銷(xiāo)售收入的質(zhì)量。如果將回款額百分比和應(yīng)收賬款賬齡作為財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任指標(biāo)，則會(huì)出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)在部門(mén)間的橫向不一致，出現(xiàn)部門(mén)間的利益矛盾。因?yàn)殇N(xiāo)售部門(mén)適度給予客戶(hù)信用是擴(kuò)大銷(xiāo)售的重要手段，但銷(xiāo)售部門(mén)達(dá)到擴(kuò)大銷(xiāo)售的目的、圓滿(mǎn)完成預(yù)算并獲得相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)因應(yīng)收賬款賬齡增加影響預(yù)算指標(biāo)完成導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益受損；如果財(cái)務(wù)部門(mén)采取強(qiáng)制手段縮短應(yīng)收賬款收賬期、圓滿(mǎn)完成預(yù)算指標(biāo)，很可能是以影響銷(xiāo)售擴(kuò)大為代價(jià)的，最終可能影響產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，指標(biāo)的橫向一致要求企業(yè)在預(yù)算管理中按價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素賦予各部門(mén)權(quán)責(zé)，按權(quán)責(zé)分解預(yù)算指標(biāo)。