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在注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》的戰(zhàn)略實施中，組織橫向分工結構有八大基本類型，每個類型又包含許多知識點，是一個既重要又不太容易掌握的考點?，F(xiàn)在把這八大基本類型做如下梳理，主要是為了把主要知識點集中起來以方便復習。 一、創(chuàng)業(yè)型組織結構 企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。通常應用于小型企業(yè)。 二、職能制組織結構 按職能進行專業(yè)化分工，因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。通常應用于單一業(yè)務企業(yè)。 優(yōu)點 ①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；②有利于培養(yǎng)職能專家； ③由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；④董事會便于監(jiān)控各個部門。 缺點 ① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；② 難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。 三、事業(yè)部制組織結構 按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，事業(yè)部的權力更大。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源；事業(yè)部則承擔運營和職能責任。 （一）區(qū)域事業(yè)部制結構 優(yōu)點 ①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。 缺點 ①管理成本的重復；②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。 適用情況 企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務。 （二）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構 優(yōu)點 ①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 缺點 ①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 適用情況 具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。 四、M 型企業(yè)組織結構（多部門結構） 優(yōu)點 ①便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎；②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。 缺點 ①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源；③當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格會產(chǎn)生沖突。 適用情況 具有多個產(chǎn)品線 五、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU） 按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結構。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。 優(yōu)點 ①降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；②由于不同的企業(yè)單元都向其上級領導報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；③這種結構使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。 缺點 ①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠；②戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源。 六、矩陣制組織結構 矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況：非常復雜項目中的控制問題。 優(yōu)點 ①由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；②能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結構對產(chǎn)品和市場的關注不足；③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；④實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。 缺點 ①可能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產(chǎn)生危機感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。 七、H型結構（控股企業(yè)/控股集團結構） 成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型有純粹控股公司和混合控股公司。 主要特點：①其業(yè)務單元的自主性強；②企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 適用情況：業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。 八、國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構類型 1、國際部結構（國際戰(zhàn)略） 企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。 2、全球區(qū)域分部結構（多國本土化戰(zhàn)略） 為較小的“國內(nèi)”市場規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運轉。 地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自**，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應的能力。 3、全球產(chǎn)品分部結構（全球化戰(zhàn)略） 由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營計劃。下屬公司的運營并沒有太大自**，他們成為全球組織的一個組成部分，下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是提供整個公司使用的某一模型或部件，產(chǎn)品的設計和說明很少由下屬公司來決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。 4、跨國結構（跨國戰(zhàn)略） 產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負責，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動?？鐕Y構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應能力和組織學習能力。 適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司，尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。