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在注冊會計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》的戰(zhàn)略實(shí)施中，組織橫向分工結(jié)構(gòu)有八大基本類型，每個類型又包含許多知識點(diǎn)，是一個既重要又不太容易掌握的考點(diǎn)?，F(xiàn)在把這八大基本類型做如下梳理，主要是為了把主要知識點(diǎn)集中起來以方便復(fù)習(xí)。 一、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。通常應(yīng)用于小型企業(yè)。 二、職能制組織結(jié)構(gòu) 按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。通常應(yīng)用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) ①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②有利于培養(yǎng)職能專家； ③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；④董事會便于監(jiān)控各個部門。 缺點(diǎn) ① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；② 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。 三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，事業(yè)部的權(quán)力更大。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源；事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營和職能責(zé)任。 （一）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用；③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。 缺點(diǎn) ①管理成本的重復(fù)；②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 適用情況 企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)。 （二）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 缺點(diǎn) ①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 適用情況 具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。 四、M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 優(yōu)點(diǎn) ①便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置；③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派；④能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較。 缺點(diǎn) ①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源；③當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格會產(chǎn)生沖突。 適用情況 具有多個產(chǎn)品線 五、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU） 按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) ①降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；②由于不同的企業(yè)單元都向其上級領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 缺點(diǎn) ①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源。 六、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況：非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題。 優(yōu)點(diǎn) ①由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；④實(shí)現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。 缺點(diǎn) ①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。 七、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)） 成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型有純粹控股公司和混合控股公司。 主要特點(diǎn)：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 適用情況：業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。 八、國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型 1、國際部結(jié)構(gòu)（國際戰(zhàn)略） 企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。 2、全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國本土化戰(zhàn)略） 為較小的“國內(nèi)”市場規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因?yàn)樗韵鄬π〉囊?guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運(yùn)轉(zhuǎn)。 地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自**，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。 3、全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略） 由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營計(jì)劃。下屬公司的運(yùn)營并沒有太大自**，他們成為全球組織的一個組成部分，下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是提供整個公司使用的某一模型或部件，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和說明很少由下屬公司來決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。 4、跨國結(jié)構(gòu)（跨國戰(zhàn)略） 產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動?？鐕Y(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。 適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司，尤其是那些銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。