告別加班，這個(gè)真的可以有

每個(gè)人都有這樣的愿望：一天中能多出幾個(gè)小時(shí)?？上н@只是天方夜譚。但如果你能騰出很大一部分時(shí)間，例如集中一天20%的上班時(shí)間做最重要的工作，結(jié)果將如何？過去3年間，我們一直在研究提高腦力勞動(dòng)者工作效率的方法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)答案異常簡(jiǎn)單：避免次要的工作或?qū)⑵浞峙浣o他人，代之以增值性任務(wù)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，腦力勞動(dòng)者在不必要的任務(wù)上耗費(fèi)了大量時(shí)間，平均費(fèi)時(shí)41%，這些任務(wù)幾乎不能帶來個(gè)人成就感，而且換作他人也能完全勝任。

既然如此，人們?yōu)槭裁匆廊粯反瞬黄?？因?yàn)闇p輕自己的工作量，說比做容易。我們都有一種與生俱來的本能，放不下那些讓我們感覺忙碌并因而帶來成就感的工作。與此相對(duì)，我們的老板總在不斷努力用更少的人做更多的事，只要在我們能接受的范圍內(nèi)，他們會(huì)盡可能讓我們承擔(dān)更多責(zé)任。

但我們相信，這可以改變。腦力工作者能通過以下方法提高自身工作效率：主動(dòng)思考時(shí)間管理；找出對(duì)自己和組織最重要的工作；放下或創(chuàng)造性地外包剩下的工作。我們對(duì)來自不同公司的15位管理者使用了這個(gè)干預(yù)方法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們花在低價(jià)值工作上的時(shí)間出現(xiàn)顯著降低：在一周內(nèi)，他們的案頭工作時(shí)間平均減少6小時(shí)，會(huì)議時(shí)間平均減少2小時(shí)。例如，作為斯堪的納維亞地區(qū)IF保險(xiǎn)公司的經(jīng)理，洛塔·萊蒂寧（Lotta Laitinen）為了獲得更多時(shí)間支持她所在的團(tuán)隊(duì)，丟掉了開會(huì)的習(xí)慣和很多行政性任務(wù)，結(jié)果在3周時(shí)間內(nèi)，洛塔的團(tuán)隊(duì)銷售額增長(zhǎng)了5%。

在我們的研究中，盡管不是所有人都能取得這樣的成功，但結(jié)果仍超出我們預(yù)料。僅僅讓腦力勞動(dòng)者反思并重新平衡手頭工作，我們就能幫助他們騰出近五分之一的時(shí)間，這相當(dāng)于每周多出了一個(gè)完整的工作日，這些省出的時(shí)間可以被用于完成更重要的任務(wù)。

五步流程

我們?cè)O(shè)計(jì)的流程借用了經(jīng)典的進(jìn)度控制練習(xí)（開始、暫停和繼續(xù)），幫助你在每日的工作安排中做出步伐雖小但作用重要的改變。我們對(duì)前述的15位管理者使用了這個(gè)練習(xí)，效果顯著。

1、找出低價(jià)值任務(wù)

通過我們的自我評(píng)估工具，在你每天的工作中找出：（一）對(duì)你或公司不太重要的工作；（二）相對(duì)容易放棄、委派或外包的工作。我們的研究發(fā)現(xiàn)，腦力勞動(dòng)者至少有四分之一的工作同時(shí)屬于以上兩種類型，所以你應(yīng)該努力在每周中找出十小時(shí)此類工作。我們的研究參與者都準(zhǔn)確找出了一系列不太重要的工作。

2、審視工作內(nèi)容

你可以將低價(jià)值任務(wù)歸成三類：速斃類（可以立即放手并且不會(huì)帶來負(fù)面效果的任務(wù)）；可卸載類（無需費(fèi)神就能下達(dá)給他人的任務(wù)）和需重新規(guī)劃類（需要進(jìn)行架構(gòu)重組或大變更的任務(wù)）。我們的研究參與者發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方法使他們不得不仔細(xì)反思自己對(duì)組織的真正貢獻(xiàn)。“我會(huì)退一步問自己當(dāng)初是不是應(yīng)該接手這個(gè)任務(wù)？能不能把它交給下屬？下屬能否勝任？”來自法國巴黎銀行（BNP Paribas）的管理者約翰·巴爾謝查（Johann Barchechath）說道：“這樣我能分辨出哪些工作對(duì)銀行或?qū)ξ叶杂袃r(jià)值，哪些工作我們壓根不應(yīng)該勞神。”另外一位參與者說：“我發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)該做出的一個(gè)重大改變就是早早地拒絕低價(jià)值任務(wù)，從頭就不參與其中。”

3、卸下包袱

很多參與者對(duì)我們表示，將工作委派他人一開始往往最難，但最終效果卻很好。一位參與者說，他總在不斷擔(dān)心交出去的工作結(jié)果會(huì)怎樣，另一位則說他的問題是總忘記“督促、鼓勵(lì)和跟蹤”。巴爾謝查說：“我發(fā)現(xiàn)委托工作在時(shí)間上很有藝術(shù)性，人們有時(shí)可能會(huì)過早地轉(zhuǎn)交他們的工作。”

大部分參與者最終都克服了這些障礙。在他們將2%-20%的工作委派他人后，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人成績(jī)未見任何下滑。“我一開始高估了下屬的能力，但慢慢地，進(jìn)展就變得越來越順利，即使任務(wù)只完成了一部分也能讓我非常振奮。”巴爾謝查說。這樣做的額外好處是級(jí)別較低的員工能獲得更多的參與機(jī)會(huì)。樊尚·布萊恩特決定將一些任務(wù)交給一位在線個(gè)人秘書，他說雖然一開始很擔(dān)心對(duì)方不能勝任，但“結(jié)果完美無瑕”。

4、規(guī)劃省出的時(shí)間

這樣做是為了保證你做事迅速而且成效突出。因此，接下來你需要找出能夠最大程度優(yōu)化省出時(shí)間的方法。寫下兩到三件你應(yīng)做但未做的事，記到本子上并評(píng)估你在時(shí)間利用上是否能更高效。我們的一些研究參與者可以提前下班，享受與家人的相聚時(shí)光。這能讓他們變得更快樂，因此可提高他們第二天的工作效率。不幸的是，另一些參與者表示，他們省出的時(shí)間很快就被一些意外情況侵占：“我在清收件箱，手忙腳亂。”

但超過半數(shù)的人都把省出的時(shí)間用在了更有意義的工作上。“對(duì)我來說，最大的收獲是發(fā)現(xiàn)了那些自己本來沒時(shí)間做的重要事情，”庫馬爾說，“我不再把時(shí)間花在項(xiàng)目計(jì)劃工具上，而是集中注意力做戰(zhàn)略性工作，例如做產(chǎn)品規(guī)劃圖。”

5、堅(jiān)持計(jì)劃

雖然我們提出的計(jì)劃是一個(gè)完全自我指導(dǎo)的過程，但把它分享給你的老板、同事或?qū)熗瑯臃浅Ｖ匾Ｄ銘?yīng)該告訴他們你放棄了哪些任務(wù)和放棄的原因，同時(shí)，隔幾周時(shí)間便與他們分享你的收獲。如果不這么做，你很容易倒退到最初的狀態(tài)，重犯以前的壞習(xí)慣。我們的很多研究參與者都發(fā)現(xiàn)他們的管理者非常支持自己。萊蒂寧的老板霍坎·約翰松（Hakan Johansson）向她建議工作的下達(dá)對(duì)象。另外一些參與者發(fā)現(xiàn)，只將承諾說出來就有助于他們踐行這些承諾。

改變非易事

我們提出的這個(gè)干預(yù)方法基本不需要付出任何努力或依靠管理層指令，就可以很大地提高腦力勞動(dòng)者的工作效率。當(dāng)然，這種改變并非易事。但所有參與者都認(rèn)為這種練習(xí)是一種有效的“強(qiáng)制機(jī)制”，幫助他們成為更迅速、更高效、更投入的員工和管理者。

你不需要對(duì)組織、工作流程或商業(yè)模式做出任何改變和改革，也能成為像他們一樣的人。你惟一要做的就是提出正確的問題，并用行動(dòng)做出正確的回答。畢竟，作為一名腦力勞動(dòng)者，頭腦判斷力不正是你的強(qiáng)項(xiàng)嗎？