化策略為行動的績效管理工具-平衡計分卡

　　卡普蘭平衡計分卡（Careersmart Balanced Score Card），是一種績效評價體系，當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉變?yōu)樾袆樱唤涍^將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

　　平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立"實現(xiàn)戰(zhàn)略制導"的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

　　平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。國內典型的復旦大學公共績效與信息化研究中心平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

　　平衡計分卡的出現(xiàn)，從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具。使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

　　平衡計分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務指標會使企業(yè)過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關系的開拓和維護等。平衡計分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務、客戶、業(yè)務管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務指標的實現(xiàn)。同時平衡計分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。

　　平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

　　平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：

　?。ㄒ唬┢胶庥嫹挚槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著全球經濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

　　（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。

　?。ㄈ┳⒅貓F隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

　?。ㄋ模┢胶庥嫹挚商岣咂髽I(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統(tǒng)強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統(tǒng)強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經營管理、技術創(chuàng)新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。

　?。ㄎ澹┢胶庥嫹挚梢允蛊髽I(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

　　ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動化領域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產經營工作中得以執(zhí)行。

　　在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們摒棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關者的"利益"分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。

　　為了確保戰(zhàn)略目標特別是3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S.Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡計分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有ADI計分卡的雛形，會不會有今天的平衡計分卡！

　　在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。

　　平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的計分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（Balanced Score card）”.該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發(fā)展。

　　平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

　　1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。

　　以美國為例，有關統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在20世紀90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

　　平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當我們實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡計分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。

　　2001年隨著平衡計分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業(yè)實踐成功經驗的基礎上，企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。

　　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。

　　其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：

　　1）財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

　　2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。

　　3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

　　4）企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業(yè)務流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

　　5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

　　平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。

　　平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：

　　第一、財務層面

　　財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

　　第二、客戶層面

　　在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。

　　第三、內部經營流程層面

　　在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

　　第四、學習與成長層面

　　它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

　　最好的平衡計分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡計分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入計分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡計分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡計分卡的內部經營流程指標。進而，企業(yè)要改善內部流程質量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡計分卡的四個層面。

　　平衡計分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化為可操作內容的一個框架。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

　　平衡計分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡計分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。

　　第一、財務面。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等。

　　第二、客戶面。平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。

　　第三、內部營運面。建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。

　　第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。

　　更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。