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化策略為行動(dòng)的績(jī)效管理工具-平衡計(jì)分卡

來(lái)源: 正保會(huì)計(jì)網(wǎng)校 編輯: 2015/10/30 16:17:55 字體:

  卡普蘭平衡計(jì)分卡(Careersmart Balanced Score Card),是一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的,在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式,以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng);經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展,平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具,在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

  平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度,將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立"實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)"的績(jī)效管理系統(tǒng),從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此,人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

  平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題,堵住了“執(zhí)行漏斗”。國(guó)內(nèi)典型的復(fù)旦大學(xué)公共績(jī)效與信息化研究中心平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績(jī)效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下,抽象而概括性的部門(mén)職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等,顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。

  平衡計(jì)分卡的出現(xiàn),從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

  平衡計(jì)分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷,僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益,比如員工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā),客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)拓和維護(hù)等。平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于:它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立衡量體系:財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的,其他三類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡計(jì)分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核,也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核。

  平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過(guò)程平衡,管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善,利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

  平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具,做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較,具有如下特點(diǎn):

 ?。ㄒ唬┢胶庥?jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。

 ?。ǘ┢胶庥?jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容,都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告,將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起,可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間,提高企業(yè)管理的整體效率,為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  (三)注重團(tuán)隊(duì)合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn),平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合,讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能,使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的,促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā),慎重選擇可行方案。

 ?。ㄋ模┢胶庥?jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用,擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng),然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何,整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo),這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上,企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面,目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的,但是,由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別,財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題,因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。

 ?。ㄎ澹┢胶庥?jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代,企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱,隨著全員管理的引進(jìn),當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí),新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo),在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí),盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

  ADI是一家半導(dǎo)體公司,主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?;旌闲盘?hào)處理裝置,其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣,ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整,在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是,如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣,“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后,形成的文件便被束之高閣,并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。

  在1987年,ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是,這次的戰(zhàn)略方案制定,公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅要注重制定過(guò)程的本身,還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通,使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化,他們摒棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件,將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中,ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶(hù)、供應(yīng)商和社區(qū),然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下,根據(jù)上述利益相關(guān)者的"利益"分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

  為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目,簡(jiǎn)稱(chēng)QIP(Quality Improvement Process)。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí),ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃,由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形:ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中,公司為了推行作業(yè)成本法(ABC)特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與,哈佛商學(xué)院的教授Robert S.Kaplan 就是其中的一位,他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計(jì)分卡過(guò)程的:“在參觀和整理案例的過(guò)程中,我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的計(jì)分卡加以文本化。這個(gè)計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外,還包括客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)(主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨)、內(nèi)部生產(chǎn)流程(產(chǎn)量、質(zhì)量和成本)和新產(chǎn)品發(fā)展(革新)”在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中,Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡,并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化,并把它推廣到全球的企業(yè)中,但是ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡計(jì)分卡咨詢(xún)服務(wù)的時(shí)候,我經(jīng)常這樣問(wèn)自己:如果沒(méi)有ADI計(jì)分卡的雛形,會(huì)不會(huì)有今天的平衡計(jì)分卡!

  在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里,他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)(Nolan-Norton)總裁David P. Norton開(kāi)始了平衡計(jì)分卡的理論研究。

  平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā),Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn),參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的計(jì)分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化,并將研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡(Balanced Score card)”.該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大貢獻(xiàn)意義,并建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。

  平衡計(jì)分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑:1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中,Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具,更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》,在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。

  1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后,平衡計(jì)分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同,越來(lái)越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益,同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。

  以美國(guó)為例,有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示,到1997年,美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理,而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè),這一比例則更高,這與美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面,BSC在20世紀(jì)90年代初提出,到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》(The Government Performance and Result Act)。今天,美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理,目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。

  平衡計(jì)分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施,現(xiàn)已推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè),今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí),他們都非常稱(chēng)贊平衡計(jì)分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上,平衡計(jì)分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè),全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)(甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu))對(duì)平衡計(jì)分卡的需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示:在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡;有21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度;只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計(jì)分卡:平衡計(jì)分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同,標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代!但是在平衡計(jì)分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中,其理論的體系也在不斷地豐富與完善。

  2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡,Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,企業(yè)可以通過(guò)平衡計(jì)分卡,依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式,要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。

  實(shí)際上,平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素),但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代,注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里,傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面,組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資,獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí),平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為,組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī):學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

  其中,平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡:

  1)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo),而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少,即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,也只是定性的說(shuō)明,缺乏量化的考核,缺乏系統(tǒng)性和全面性。

  2)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng),如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程,則戰(zhàn)略是輸入,財(cái)務(wù)是輸出。

  3)結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因,以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

  4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中,股東與客戶(hù)為外部群體,員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

  5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo),它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注,使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

  平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略,它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶(hù)方面,管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分,并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶(hù)留住率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面,為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶(hù),滿(mǎn)足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求,管理者需關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程,并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面,BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善,而是以確認(rèn)客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資,包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高,才能為組織帶來(lái)利益。因此,BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo),并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的,這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系,而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合,最終反映組織戰(zhàn)略。

  平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面:財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者:股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面,都有其核心內(nèi)容:

  第一、財(cái)務(wù)層面

  財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān),其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等,也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

  第二、客戶(hù)層面

  在平衡計(jì)分卡的客戶(hù)層面,管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng),以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶(hù)和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。客戶(hù)層面指標(biāo)通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率,以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額??蛻?hù)層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

  第三、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面

  在這一層面上,管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張,以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶(hù),并滿(mǎn)足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

  第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

  它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架,確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距,為了彌補(bǔ)這個(gè)差距,企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順,這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等,以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

  最好的平衡計(jì)分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo),這些指標(biāo)不僅前后一致,而且互相強(qiáng)化。例如,投資回報(bào)率是平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo),這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶(hù)的重復(fù)采購(gòu)和銷(xiāo)售量的增加,而這二者是客戶(hù)的滿(mǎn)意度帶來(lái)的結(jié)果。因此,客戶(hù)滿(mǎn)意度被納入計(jì)分卡的客戶(hù)層面。通過(guò)對(duì)客戶(hù)偏好的分析顯示,客戶(hù)比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo),因此,按時(shí)交付程度的提高會(huì)帶來(lái)更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度,進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。于是,客戶(hù)滿(mǎn)意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡計(jì)分卡的客戶(hù)層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn),因此這兩個(gè)因素就成為平衡計(jì)分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo)。進(jìn)而,企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù),員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈,貫穿平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面。

  平衡計(jì)分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分,可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo),這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的目標(biāo),同樣各中級(jí)目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。

  平衡計(jì)分卡是一種革命性的評(píng)估和管理體系,平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面:財(cái)務(wù)面、客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。

  第一、財(cái)務(wù)面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是,不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段,而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

  第二、客戶(hù)面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向,應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求,而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好??蛻?hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面:時(shí)間,質(zhì)量,性能,服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo),然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)??蛻?hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率。

  第三、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面。建立平衡計(jì)分卡的順序,通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo),這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn),專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善,又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。

  第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu),是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入,但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。

  更進(jìn)一步而言,平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系,借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

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