作為全球領先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從1999年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要的“勝負手”。
現(xiàn)實需要催生SSC
“財務共享服務即將重復性高并且可標準化、流程化的業(yè)務集中到一個新的組織機構（SSC）中予以統(tǒng)一規(guī)范處理，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。”中興通訊財務部經(jīng)理陳虎向記者解釋說。
那么，當初中興通訊是出于什么樣的考慮才走上這條路的？“我覺得，我們公司主要有3個方面的考慮。”陳虎表示。
第一是落實成本領先戰(zhàn)略。
歷經(jīng)20多年發(fā)展，中興通訊公司規(guī)模逐步擴大、組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業(yè)務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。
第二是解脫業(yè)務單位，聚焦公司戰(zhàn)略支持。隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機構的增加，每個業(yè)務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業(yè)務，業(yè)務單位無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。
第三是控制公司戰(zhàn)略執(zhí)行中的風險。隨著公司分支機構的增加，各分支機構統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產(chǎn)生誤讀，或者對同類單據(jù)采用不同的處理尺度。同時，由于財務人員和業(yè)務人員處于同一物理位置，財務人員較多地受當?shù)丨h(huán)境的影響，可能產(chǎn)生財務舞弊行為。
正是基于上述三方面的考慮，中興通訊義無反顧地走上了SSC之路。
逐步推進，水到渠成
中興通訊SSC此前經(jīng)歷了籌備期（1999年至2003年）、初創(chuàng)期（2003年至2005年）、成長期（2005年至2007年）三個階段。
據(jù)陳虎介紹，在籌備期，中興通訊開始開發(fā)網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)，為共享服務管理進行信息化系統(tǒng)工具的準備。2001年，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施，最終實現(xiàn)了財務成本核算流與業(yè)務流程的整合，方便了財務信息的及時采集和實時反映。
“更為重要的是，我們以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺。”陳虎告訴記者，這個平臺構建了一個由核算、財務業(yè)務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統(tǒng)架構，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)公司核算報表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務部門提供了如ECC（電子商務協(xié)同）、STEP（供應鏈管理系統(tǒng)）等業(yè)務與財務的信息交互平臺。
當信息化財務系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已經(jīng)成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC選址深圳，并通過以下幾個步驟有序進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在該公司數(shù)據(jù)事業(yè)部進行試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理；2005年 11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務核算業(yè)務集中到深圳處理，SSC正式成立；2007年12月，SSC因業(yè)務需要遷址西安。
打造SSC支撐體系
“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經(jīng)驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質(zhì)量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內(nèi)容。”陳虎透露，中興通訊SSC的目標是：在業(yè)務處理時效指標上，自單據(jù)達到可審核狀態(tài)，3個自然日內(nèi)報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95％以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業(yè)務處理質(zhì)量上，差錯率保持在萬分之一以下。
中興通訊SSC還建立了以流程為基礎的質(zhì)量管理體系，識別流程每個節(jié)點中的質(zhì)量風險，設置質(zhì)量控制程序。設置質(zhì)量經(jīng)理專崗組織和協(xié)調(diào)一線員工一同進行質(zhì)量環(huán)節(jié)的風險識別、討論檢測辦法。
據(jù)陳虎介紹，在對內(nèi)的服務領域，中興通訊SSC為了保證遠程服務的質(zhì)量，為員工搭建專業(yè)化的溝通平臺，包括5600服務熱線和公共郵箱。在對子公司的服務領域中，中興通訊SSC采用服務水平協(xié)議進行管理。在標準化管理上，中興通訊SSC專門制定了《標準化管理辦法》，明確了在業(yè)務流程領域、作業(yè)管理領域和文檔管理領域進行標準化管理的主要內(nèi)容。
中興通訊SSC10年的成長，為公司帶來了可觀的收益。陳虎提供的一組數(shù)據(jù)表明：成立SSC后，業(yè)務處理成本顯著下降，國內(nèi)財務基礎業(yè)務處理人員由87人減少到43人，總成本也由原來的619萬元減少到296萬元，共節(jié)約323萬元，每個單據(jù)所耗用的成本由每單15.35元降為每單4.34元。
“實施財務共享服務更重要的收益在于有力地支撐了企業(yè)財務價值的提升。”陳虎最后說。