隨著時(shí)間的推移，財(cái)務(wù)功能和企業(yè)資源規(guī)劃能力越來越相得益彰，很多曾經(jīng)積極推進(jìn)企業(yè)資源規(guī)劃，力求借此提高公司收益的企業(yè)，開始不約而同地把精力放在了通過組織管理集權(quán)、 流程標(biāo)準(zhǔn)化等多種創(chuàng)意來提高公司收益上面。
財(cái)務(wù)專業(yè)人士大都是用“數(shù)字”說話的人，于是標(biāo)桿分析法成了衡量這些創(chuàng)意成功與否的標(biāo)準(zhǔn)工具。人們經(jīng)常掛在嘴上的標(biāo)準(zhǔn)的高水平標(biāo)桿，是在企業(yè)收入中占一定比例的財(cái)務(wù)支出。企業(yè)開始孜孜不倦地定義該標(biāo)桿，并力求通過管理使這部分支出占的比例變小。值得慶幸的是，企業(yè)縮減開支的努力大都取得了成效。
但是，有些開支的縮減是以犧牲服務(wù)效果為代價(jià)的。大規(guī)模的裁員幫助企業(yè)達(dá)到了降低成本的目的，但是這造成了“螺旋式惡性循環(huán)”的局面，能干的員工選擇了跳槽，留下來工作的員工（通常還都是些平庸的人）越來越少了。這樣導(dǎo)致的最終結(jié)果是，官方公布的財(cái)務(wù)成本降低了，但是真正的財(cái)務(wù)成本（包括所有地點(diǎn)、全部人員的財(cái)務(wù)活動開支）卻在增加。
魚與熊掌兼得
當(dāng)下，關(guān)于需要進(jìn)行怎樣的財(cái)務(wù)變革，才能滿足客戶日益提高的期望值和需求，以及全面評估企業(yè)業(yè)績的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么的討論越來越多。其中有一點(diǎn)很明確，那就是進(jìn)行企業(yè)變革，制定業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能把注意力都放在縮減成本上面。有些公司已經(jīng)開始引進(jìn)“平衡計(jì)分法”的財(cái)務(wù)理念了。
和諾頓（David Norton）與卡普蘭（Robert Kaplan）教授共同提出的企業(yè)管理平衡計(jì)分法很相似，財(cái)務(wù)計(jì)分法試圖更加全面、綜合地反映企業(yè)業(yè)績，典型的財(cái)務(wù)計(jì)分法主要包括以下四個(gè)方面：經(jīng)營（成本）效率；服務(wù)效果（顧客滿意度）；控制和風(fēng)險(xiǎn)管理；員工的成長和發(fā)展（員工滿意度）。
現(xiàn)實(shí)中很多公司的財(cái)務(wù)部門主要看中前兩個(gè)方面：成本效率和服務(wù)效果。但實(shí)際上，在以上四個(gè)方面中的任何一個(gè)方面有所進(jìn)步，都會對項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)施產(chǎn)生積極影響。當(dāng)企業(yè)通過重組來支持新的設(shè)計(jì)流程和系統(tǒng)，或是增加新的功能和技術(shù)要求時(shí)，員工的發(fā)展和成長就成為了其可行與否的重要因素。但是，降低成本的同時(shí)提高服務(wù)效果，一直以來都是財(cái)務(wù)總監(jiān)們最費(fèi)腦筋的問題。
為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門都推出了一系列在提高服務(wù)效果的同時(shí)，提高成本效率的項(xiàng)目―當(dāng)下被稱為“兩條腿走路”。 大部分財(cái)務(wù)部門在某種形式上都采取了兩條腿走路的模式，關(guān)注的焦點(diǎn)也從單純的降低成本（提高成本效率）轉(zhuǎn)移到了運(yùn)營價(jià)值上來。
做到二者兼顧，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的提升，并保持這種增長勢頭，對很多企業(yè)來說是有難度的。由于新業(yè)務(wù)、新技術(shù)和新的解決方案不斷出現(xiàn)，這個(gè)問題也變得越來越復(fù)雜。企業(yè)總是面臨著不斷尋求各種可能性來提升公司業(yè)績的挑戰(zhàn)。
業(yè)績更上一層樓
如何通過改進(jìn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)來提高公司業(yè)績呢？沒有什么現(xiàn)成的解決方案或標(biāo)準(zhǔn)途徑是所有企業(yè)必須遵循，而且保證成功的。企業(yè)必須用各自的方式找到適合自身的途徑。改進(jìn)成效如何，很大程度上取決于企業(yè)的起點(diǎn)和總體要求。這就給財(cái)務(wù)總監(jiān)們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，他們得了解公司和形形色色客戶的關(guān)系，并順勢而為。
尤其是，財(cái)務(wù)總監(jiān)們要做到以下幾點(diǎn)：
一是了解不同類型的客戶和相關(guān)利益集團(tuán)可能提出的不同的期望和需求；二是將這些期望值和需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)；三是對企業(yè)進(jìn)行變革，打造最佳的服務(wù)模式。
雖然這是一個(gè)相對而言比較容易理解的理念，但在實(shí)踐中，真正做到運(yùn)用該理念來提高業(yè)績的企業(yè)卻很少。你看到有些企業(yè)的財(cái)務(wù)部門可能對自身的使命有著完美的陳述，也有堅(jiān)定的執(zhí)行決心和利益集團(tuán)信誓旦旦的承諾，但卻在項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行過程中一敗涂地。你可能也見過一些公司，他們在技術(shù)項(xiàng)目運(yùn)行方面無可挑剔，但卻不能滿足合作伙伴的需求。
很多企業(yè)仍在致力于通過財(cái)務(wù)改革來提高企業(yè)業(yè)績，已經(jīng)成功做到這一點(diǎn)的企業(yè)通常會全方位采用更具有連續(xù)性的措施、體系來應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)，不斷地提高業(yè)績，并將這種狀態(tài)保持下去。
該體系包括以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：
首先，財(cái)務(wù)部門必須明確企業(yè)提供的是哪些產(chǎn)品和服務(wù)，并在這一點(diǎn)上與股東們保持一致。相應(yīng)地，對于股東們希望提供的產(chǎn)品和服務(wù)，財(cái)務(wù)線上的人必須予以理解并表示贊同。很多時(shí)候，股東期望的產(chǎn)品和服務(wù)與財(cái)務(wù)人員認(rèn)為需要提供的產(chǎn)品和服務(wù)相去甚遠(yuǎn)。
其次，財(cái)務(wù)必須通過制定相應(yīng)的戰(zhàn)略、傳輸模式和設(shè)定某些項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)各方期望。一流的財(cái)務(wù)部門擁有最棒的領(lǐng)導(dǎo)和適當(dāng)?shù)馁Y源，藍(lán)圖規(guī)劃得也很到位，通過對各個(gè)階段的項(xiàng)目進(jìn)行有力的管理，形成日常機(jī)制，從而幫助企業(yè)獲取收益。
再次，不僅要明確項(xiàng)目，財(cái)務(wù)還要做到堅(jiān)決執(zhí)行，集中精力構(gòu)建好整體項(xiàng)目的各組成部分，一步一步，最終達(dá)成眾望所歸的結(jié)果。
最后，財(cái)務(wù)管理必須明確紀(jì)律，做好項(xiàng)目管控，將業(yè)績提升的勢頭保持下去，并且用新的業(yè)績水平作為業(yè)績再提高的基礎(chǔ)和平臺。
能夠做到以上幾點(diǎn)的企業(yè)取得突破的可能性更大，更有可能在成本控制和服務(wù)效率方面成為業(yè)內(nèi)的佼佼者。它們之所以能夠掃除財(cái)務(wù)業(yè)績提升的障礙，是因?yàn)樗麄冏龅搅嗽趹?zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上準(zhǔn)確定義企業(yè)該做什么和怎么做。
財(cái)務(wù)部門要想做到二者兼得，即在提高成本效率的同時(shí)加強(qiáng)服務(wù)效果，就需要通過一套更加平衡（有時(shí)相互矛盾）的衡量體系，來評估企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的提升。該體系包括企業(yè)內(nèi)部的成本控制和外部的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)希望成為一個(gè)更好的商業(yè)伙伴，那么了解業(yè)務(wù)伙伴的需求并給予滿足是很重要的。
要定義以客戶為中心的衡量尺度，制定業(yè)績提升的新標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門必須了解公司和它服務(wù)的各類客戶以及相關(guān)利益集團(tuán)的關(guān)系。只有這樣，你才能在受控環(huán)境下做好平衡，在提高流程效率的同時(shí)提升服務(wù)效果。
大部分財(cái)務(wù)部門在某種形式上都采取了兩條腿走路的模式，關(guān)注的焦點(diǎn)也從單純的降低成本轉(zhuǎn)移到了運(yùn)營價(jià)值上來。