經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，會(huì)計(jì)越重要。資本市場(chǎng)越是快速成長(zhǎng)，越是刺激與促進(jìn)了中國(guó)本土CFO的快速崛起；出于企業(yè)戰(zhàn)略與資本的需要，作為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴與資本運(yùn)作操盤手的CFO，也由默默無聞的后臺(tái)賬房先生，快速奔向了戰(zhàn)略、上市、融資、并購(gòu)與重組的前臺(tái)，扮演著日益重要的角色，作為一種新興的職業(yè)團(tuán)體，中國(guó)本土的CFO開始挺直了腰桿，猶如睡獅方醒，并呈現(xiàn)冉冉崛起之勢(shì)。
現(xiàn)實(shí)中，越來越多的中國(guó)企業(yè)CFO紛紛開始華麗轉(zhuǎn)身，成為各行業(yè)優(yōu)秀的CEO。與此同時(shí)，在國(guó)、內(nèi)外不斷發(fā)生的重大并購(gòu)、上市、融資、戰(zhàn)略管控等成功事件中，也可以看到中國(guó)企業(yè)CFO們快速崛起的身影。
CFO界定
說到CFO崛起，首先必須對(duì)現(xiàn)行財(cái)務(wù)人員的各個(gè)階層予以準(zhǔn)確定位與分析。目前，我國(guó)雖然擁有1400萬名財(cái)務(wù)人員，但是，真正合格的CFO人才甚為短缺，仍為稀缺資源。以筆者之見，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)人員可分為5個(gè)層面：第一層面是會(huì)計(jì)（Accounting），其最高職務(wù)為會(huì)計(jì)經(jīng)理，相當(dāng)于連長(zhǎng)，主要工作職責(zé)是算賬、記賬、報(bào)賬，突出一個(gè)“算”字。
第二層面是財(cái)務(wù)（Flnance），其最高職務(wù)為財(cái)務(wù)經(jīng)理，相當(dāng)于營(yíng)長(zhǎng)，突出一個(gè)“管”字，其主要職責(zé)是通過會(huì)計(jì)報(bào)表的深入分析，抓好企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，具體包括：籌資、投資、預(yù)算、內(nèi)控、稅籌等。這種“算管結(jié)合，算為管用”，也是我國(guó)本土大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)模式，但是，這兩個(gè)層面的財(cái)務(wù)階層都稱不上CFO，因?yàn)樗麄兊墓ぷ餍再|(zhì)決定了他們只能身處后臺(tái)。
第三層面是資本運(yùn)作（capilaloperating），主要工作包括股票上市、融資、并購(gòu)與重組等，其具體職務(wù)為財(cái)務(wù)總監(jiān)（FC，F(xiàn)inancialController），相當(dāng)于團(tuán)長(zhǎng)，該層次最高職務(wù)是CFO，相當(dāng)于第一副師長(zhǎng)（假定企業(yè)最高層的董事長(zhǎng)是師長(zhǎng)，CFO應(yīng)為二把手，高于企業(yè)副總裁，F(xiàn)C是CFO的下屬。）
第四層面是投資者關(guān)系（IR/PR；Investment＆PublicRelationship），該層次職位是CFO.在上市公司中，通常CFO也兼任董事會(huì)秘書，面對(duì)廣大投資者與公眾，扮演一個(gè)溝通橋梁的角色，組織與發(fā)布相關(guān)上市企業(yè)的最新信息；在籌備公司上市及上市后再融資時(shí)，更是要負(fù)責(zé)籌劃與路演的工作。
第五層面是戰(zhàn)略規(guī)劃（strategyplanning），該層次職位是CFO.作為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，CFO首先要在“伴君如伴虎”環(huán)境下，做到對(duì)董事長(zhǎng)游刃有余的熟練“經(jīng)營(yíng)”；其次更重要的是，在充分分析國(guó)、內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合公司實(shí)際情況，運(yùn)用財(cái)務(wù)定量模型分析，將公司長(zhǎng)、中、短戰(zhàn)略系統(tǒng)予以規(guī)劃，并將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)分，完善績(jī)效考核與激勵(lì)體系，緊抓管控體系，并提供不同的精品解決方案供老板決策，扮演著“老板的圓夢(mèng)之人”的重要角色。
探討中國(guó)企業(yè)CFO的冉冉崛起，這里的CFO，是指同時(shí)具備上述第三、四、五層面職責(zé)與能力的真正意義上的CFO.
四維推力
中國(guó)企業(yè)CFO的冉冉崛起，是由多方因素所致，并存在以下四維推力，具體表現(xiàn)在：
1.國(guó)際影響力對(duì)中國(guó)CFO崛起的巨大催生力。CFO體系在發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家已經(jīng)非常成熟，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化，世界500強(qiáng)紛紛搶灘中國(guó)。一方面，在設(shè)立外商獨(dú)資或合資企業(yè)的同時(shí)，也帶來了與國(guó)際化接軌的先進(jìn)CFO，給我國(guó)姍姍學(xué)步的CFO們以巨大的快速崛起的刺激力；另一方面，這些企業(yè)考慮到只有本地化才能國(guó)際化，為充分發(fā)揮人才本土化的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，開始了尋求中國(guó)本土背景的CFO，這又給中國(guó)本土CFO們提供了快速崛起的良好機(jī)會(huì)與生長(zhǎng)空間。這兩個(gè)方面是剛性需求，對(duì)本土CFO產(chǎn)生了巨大的催生力。
2.資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)CFO的巨大推動(dòng)力。為滿足境內(nèi)、外資本市場(chǎng)運(yùn)作的需要，而產(chǎn)生了對(duì)本土CFO從后臺(tái)賬房先生轉(zhuǎn)身為奔赴前臺(tái)的戰(zhàn)略合作伙伴與資本運(yùn)作高手。
3.企業(yè)戰(zhàn)略的緊迫感與重要性是中國(guó)企業(yè)CFO崛起的巨大內(nèi)在需求力。伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的萌芽期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期的四段歷程，與之相呼應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)也可劃分為三個(gè)階段，即初期的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)階段（賺取產(chǎn)品銷售差價(jià)利潤(rùn)）、中期的無形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段（靠品牌賺更高利潤(rùn)）、最高階段的資本與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)階段（靠戰(zhàn)略長(zhǎng)期求發(fā)展，靠股票上市打造另一高端平臺(tái)并起到未來財(cái)富的現(xiàn)實(shí)的瞬間放大效應(yīng)，靠股票性融資來不斷造血，靠并購(gòu)重組來實(shí)現(xiàn)上、下游產(chǎn)業(yè)鏈由量變到質(zhì)變的“化蝶效應(yīng)”）。
正如新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好所說“以前靠賣飼料從雞屁股后面一分一分的掙錢；發(fā)展到后來的靠品牌經(jīng)營(yíng)來一角一角的賺錢，到如今的靠資本市場(chǎng)的高端運(yùn)作來一元一元的賺錢。”隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需，快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上升到資本平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)兩者完美有效的嫁接以實(shí)現(xiàn)驚人的一跳，顯得日益緊迫與重要，企業(yè)的這種內(nèi)在需求力，強(qiáng)大地推動(dòng)著中國(guó)企業(yè)CFO的快速崛起。
4.CFO對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略把控決策力與致命毀壞力。中國(guó)本土CFO對(duì)企業(yè)的決策掌控力尤為關(guān)鍵，其作用分為兩大方面：一方面，體現(xiàn)為本土優(yōu)秀CFO的保駕護(hù)航的作用。泰坦尼克號(hào)上的船長(zhǎng)猶如CEO，由于船上沒有設(shè)置CFO，缺少了CFO及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出冰川下移海水中潛伏的致命性財(cái)務(wù)定量風(fēng)險(xiǎn)模型分析及對(duì)策與建議，其后果慘不忍睹。面對(duì)“瘋子加賭徒”的強(qiáng)勢(shì)CEO（注：辯證的角度來看，“瘋子加賭徒及白日做太夢(mèng)”也是杰出CEO的另一表象，而固守陳規(guī)的CEO終歸走向破產(chǎn)），本土CFO扮演“向CEO潑涼水”促其冷靜做出正確決策的積極合作角色。另一方面，體現(xiàn)為另一群本土GFO扮演著由于缺乏嫻熟駕馭CEO的瘋狂能力，而對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制愛莫能助的角色；或迫于生計(jì)而助紂為擄，從而導(dǎo)致企業(yè)重大決策上的致命性失誤，使企業(yè)走向毀滅。
華麗轉(zhuǎn)型越來越多的中國(guó)企業(yè)CFO開始了華麗轉(zhuǎn)身的進(jìn)程，并成為各行業(yè)優(yōu)秀的CEO.原新浪CFO曹國(guó)偉、原聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征，原中海油CFO邱子磊、原攜程CFO沈南鵬紛紛華麗轉(zhuǎn)型。以原新浪CFO曹國(guó)偉為例，在危難之秋，接任CEO一職后，與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，率領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步前行，功不可沒。
究其根源，CFO華麗轉(zhuǎn)型為CEO是有其必然之道的。中國(guó)企業(yè)的平均壽命僅為兩三年，高新技術(shù)企業(yè)平均壽命低于一年；盈利與持續(xù)現(xiàn)金流量是企業(yè)存活的保障；企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心依靠?jī)蓚�(gè)重要車輪一技術(shù)和管理；隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大，工程師單靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)治廠而擔(dān)任廠長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)是日薄西山，管理車輪日顯重要；而管理的核心是財(cái)務(wù)、資本、戰(zhàn)略的管理，企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流等，均以貨幣價(jià)值形式最終反映到財(cái)務(wù)即CFO手中，所以CFO是最綜合性的深黯企業(yè)管理的高管，而其他副總只負(fù)責(zé)某個(gè)方面的業(yè)務(wù)，缺少大局觀；故CFO走向前臺(tái)蛻變?yōu)镃EO亦是瓜熟蒂落，水到渠成之事。
缺憾與憂慮
雖然中國(guó)CFO呈現(xiàn)冉冉崛起之趨勢(shì)，但與發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家相比，我國(guó)本土CFO的崛起亦存有缺憾，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
（1）本土CFO欠完美性。表現(xiàn)在：其一，海歸背景的CFO缺乏對(duì)本國(guó)國(guó)情與中國(guó)企業(yè)文化的深入理解，土鱉背景的CFO缺乏國(guó)際化的廣闊視野。其二，財(cái)務(wù)背景出身的CFO局限于會(huì)計(jì)核算與監(jiān)督領(lǐng)域，缺乏高屋建瓴的宏觀經(jīng)濟(jì)造詣；非財(cái)務(wù)出身而半路出家的CFO雖具備登高望遠(yuǎn)之長(zhǎng)技，但缺乏扎實(shí)的微觀財(cái)務(wù)造詣。其三，是大概念能力的有限性。本土CFO對(duì)溝通、組織、駕馭、協(xié)調(diào)四項(xiàng)重大概念能力不能爐火純青的掌握，尤其是缺乏對(duì)老板的游刃有余的駕馭能力，以及對(duì)突發(fā)事件的緊急財(cái)經(jīng)公關(guān)能力與掌控能力。其四，缺乏復(fù)合型本土CFO才。缺乏一大批既具有中西教育與工作經(jīng)歷，又同時(shí)擁有國(guó)內(nèi)外CPA、CFA、管理會(huì)計(jì)師的雙料執(zhí)業(yè)證書的人才，尤為短缺的是既可作為將實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)抽象到理論的“學(xué)院派CFO”，同時(shí)又具備將自我創(chuàng)新的理論運(yùn)用于實(shí)踐的“實(shí)戰(zhàn)派CFO”，即集實(shí)戰(zhàn)與理論為一體的本土“復(fù)合型CFO”。
�。�2）本土CFO市場(chǎng)的不成熟。CFO作為頂級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，在我國(guó)缺乏成熟的培養(yǎng)市場(chǎng)，高校培養(yǎng)出來的是理論型的會(huì)計(jì)核算師；同時(shí)也缺乏供CFO專門人才流動(dòng)的場(chǎng)所，稀缺的本土CFO被獵頭們挖來挖去。另外國(guó)企沒有真正意義上的CFO.國(guó)企作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍，但是由于受限于其機(jī)制等諸多因素影響，應(yīng)該說，國(guó)企中的總會(huì)計(jì)師，嚴(yán)格意義上就不是CFO，因此也就談不上CFO崛起了，客觀上來看，國(guó)企的總會(huì)計(jì)師們的素質(zhì)很高，不乏佼佼者，但是由于其工作受到很多層面因素的限制，而且在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子里也總是排在最后一位的，只要是個(gè)副總，其排名一般就比總會(huì)計(jì)師高。國(guó)企總會(huì)計(jì)師行政職位的定義為“相當(dāng)于該企業(yè)最高行政領(lǐng)導(dǎo)的副職”，即相當(dāng)于副總而不是副總。更令人難以理解的是，現(xiàn)行國(guó)企組織架構(gòu)仍采用了原蘇式“三總制（總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師）”；看上去，總經(jīng)濟(jì)師更像是CFO，而總會(huì)計(jì)師更像是會(huì)計(jì)經(jīng)理兼財(cái)務(wù)經(jīng)理。而在歐美企業(yè)組織架構(gòu)中，如：GE、GM的CFO均為二號(hào)人物，高于副總裁；尤其是中國(guó)大型的民企、上市民企、走出去的跨國(guó)民企，由于其特殊的工作性質(zhì)與其發(fā)揮的重要作用，CFO的級(jí)別是相當(dāng)高的，通常都是企業(yè)的二號(hào)人物，高于其他副總裁，報(bào)酬也是高于其他副總裁數(shù)倍之多，筆者亦是身體力行的實(shí)踐者，有很深的切身體會(huì)。
與此同時(shí)，在中國(guó)CFO冉冉崛起的進(jìn)程之中，也存在不利的生存環(huán)境。從當(dāng)初的會(huì)計(jì)工作猶如“風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。”的口頭禪；到今日，CFO已成為敢做敢為的CEO的戰(zhàn)略伙伴，尤其是那些奮斗在民企或上市公司的本土CFO，在享受“一人之下萬人之上”優(yōu)越感的同時(shí)，深悟“伴君如伴虎”之凄涼；并自嘲為“干得好，進(jìn)醫(yī)院；干不好，進(jìn)法院”的所謂“兩院院士”。由此可見，部分本土CFO已陷入“囚徒困境式”的尷尬境地，給原本稀缺的中國(guó)本土CFO人才資源雪上添霜，亦留下了深深的憂患。