業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的和原則

　　績效評(píng)價(jià)/考核是對(duì)職員的工作過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的管理過程。績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是確定職員薪酬、培訓(xùn)需求、晉升等人力資源管理決策的重要依據(jù)。

　　企業(yè)經(jīng)營的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，目標(biāo)代表了企業(yè)努力追求的未來預(yù)期。衡量當(dāng)期的業(yè)績狀況可以評(píng)估企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。經(jīng)營中的企業(yè)可以類比為開車或開飛機(jī)，司機(jī)或飛行員需要隨時(shí)了解自己所處的狀態(tài)，離目的地還有多遠(yuǎn)，目前的速度是多少，發(fā)動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)速如何，還剩多少油料等等，以決定接下來如何做，能否按時(shí)到達(dá)目的地等。經(jīng)營中的企業(yè)也是一樣，每年制定了經(jīng)營目標(biāo)，每個(gè)月、每個(gè)季度都要對(duì)過去的經(jīng)營情況進(jìn)行分析、評(píng)估，目標(biāo)的完成程度如何，是否需要調(diào)整，下一步要采取什么措施等等。進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)可以幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。

　　現(xiàn)代企業(yè)流行采用分權(quán)的組織形式，授予部門（事業(yè)部、子公司）一定的決策自主權(quán)。站在企業(yè)高層的角度，部門的工作是好是壞，成績是大是小，如何來評(píng)定，以及他們的報(bào)酬如何來確定，如何更充分的調(diào)動(dòng)各部門直至每一個(gè)人的積極性，這些都是必須解決的問題。我國企業(yè)普遍存在這樣的問題，表現(xiàn)在授權(quán)后沒有約束手段，導(dǎo)致上下目標(biāo)不一致、失控或權(quán)力的濫用；下屬部門感覺總部對(duì)其評(píng)價(jià)不公平，喪失工作的積極性；或者企業(yè)高層干脆高度集權(quán)。要解決這些問題，或者說要使一個(gè)分權(quán)組織良好的運(yùn)行，必須建立一套科學(xué)、合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，把企業(yè)的更具體化的目標(biāo)明確的告訴和每一個(gè)部門甚至員工落實(shí)到他們頭上，把最上層的目標(biāo)和壓力層層傳遞到下層，把各層次的目標(biāo)有機(jī)的協(xié)調(diào)起來，大家勁往一個(gè)方向上使。再把指標(biāo)的完成情況與報(bào)酬掛鉤，使各部門，甚至每個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利相匹配，讓各個(gè)層次的人既有壓力，也有動(dòng)力。

　　進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)必須遵循一定的原則：

　　1、透明原則

　　透明原則包括：考核流程、考核方法和考核指標(biāo)是確定的；考核者與被考核者對(duì)考核目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧。

　　2、對(duì)等原則

　　對(duì)等原則包括：考核方法與職位特點(diǎn)相對(duì)等；考核指標(biāo)與職責(zé)相對(duì)等；考核周期與考核指標(biāo)相對(duì)等；考核目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際客觀條件相對(duì)等。

　　3、可行原則

　　可行原則是指考核標(biāo)準(zhǔn)是可以操作的，包括：考核者對(duì)于考核方法能正確應(yīng)用；考核者能保證考核的公正性；考核指標(biāo)是可以量化的；考核信息是可以獲得的等內(nèi)容。

　　業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的工具

　　1、責(zé)任會(huì)計(jì)

　　責(zé)任會(huì)計(jì)是早期企業(yè)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要理論工具

　　責(zé)任會(huì)計(jì)傳作為傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)科的理論，主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬部門進(jìn)行業(yè)績的計(jì)量、評(píng)價(jià)和考核。包括采用凈資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤率、利潤、收入成本等指標(biāo)，這些也是國內(nèi)企業(yè)主要用來衡量下屬部門業(yè)績的主要指標(biāo)。但是，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的有很大的局限性，首先，責(zé)任會(huì)計(jì)過多的強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)的指標(biāo)基本沒有考慮。其實(shí)非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展可能更為關(guān)鍵。單純強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，造成片面追求企業(yè)短期利益，忽視企業(yè)長期利益。其次，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，這樣一來有可能形成各責(zé)任中心的任務(wù)完成的很好，該拿的工資、獎(jiǎng)金都拿了，而公司總體目標(biāo)沒有達(dá)到。因?yàn)榭赡軆H僅是從會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)部門出發(fā)來考慮問題，僅僅把它當(dāng)作財(cái)務(wù)部門的事來做，沒有把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的高度來看待，也就沒有公司高層和公司整體的參與，這樣可能很難達(dá)到我們前面所講的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該達(dá)到的效果。

　　2、綜合計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡是目前主流的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具

　　目前國際上最流行的進(jìn)行業(yè)績管理的工具就是平衡計(jì)分卡，這是由哈佛商學(xué)院的會(huì)計(jì)教授卡普蘭和一個(gè)咨詢公司的總裁大衛(wèi)諾頓建立的。平衡計(jì)分卡克服企業(yè)主要依靠財(cái)務(wù)方法衡量業(yè)績的缺陷，開發(fā)出一套更全面的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。它由四個(gè)各具特色的方面構(gòu)成——財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，應(yīng)該從四個(gè)方面衡量企業(yè)的工作，這四個(gè)方面，充分兼顧了企業(yè)長、短期目標(biāo)，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滯后和先行指標(biāo)以及企業(yè)外部和內(nèi)部相銜接等。

　　我們舉開車或開飛機(jī)的例子，汽車的儀表盤包括時(shí)速表、轉(zhuǎn)速表、油量表、水溫表。飛機(jī)儀表盤還包括高度表等。設(shè)想您登上一架飛機(jī)，飛行員告訴你，飛機(jī)上您只看到時(shí)速表，或只有高度表，或者說油量表等，反正儀表不全，飛行員告訴你他技術(shù)很好，不用儀表也可以飛行，可能您不敢乘坐這架飛機(jī)。僅僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績就象飛行員只靠時(shí)速表開飛機(jī)，他對(duì)飛行狀態(tài)的掌握是不全面的，這樣飛行是不安全的。經(jīng)營企業(yè)也一樣，公司管理層僅僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量公司或部門的業(yè)績也是不全面的，這樣管理的企業(yè)可能是不健康的，或者說短期來看，企業(yè)可能很好，長期來看可能會(huì)有問題。而平衡計(jì)分卡可以為公司管理者提供獲得未來成功所需要的全面的儀表盤，因?yàn)樗鼜乃膫€(gè)方面全面的衡量企業(yè)。

　　業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)選取

　　進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)需要有一套合理的指標(biāo)體系。所謂合理是指：第一，選取的指標(biāo)能夠代表公司期望被考核者達(dá)到的目標(biāo)，同時(shí)能夠客觀的反映被考核者各個(gè)方面的工作業(yè)績；第二，指標(biāo)所衡量和評(píng)價(jià)的內(nèi)容是被考核者能夠控制或基本能夠控制的，也就是說被考核者能夠經(jīng)過自身的努力提高或改善業(yè)績水平；第三，指標(biāo)不能太多，體系不能太復(fù)雜。

　　根據(jù)指標(biāo)的功能，可以把指標(biāo)劃分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、員工成長指標(biāo)、行為特征指標(biāo)、否決指標(biāo)等。

　　1、財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)用于評(píng)價(jià)工作結(jié)果在財(cái)務(wù)上的效果，具有目標(biāo)明確、容易量化、客觀性高等特點(diǎn)，常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等。

　　2、客戶指標(biāo)

　　客戶指標(biāo)是讓客戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有客觀性、導(dǎo)向性等特點(diǎn)，常用的客戶指標(biāo)包括客戶滿意度、市場(chǎng)占有率等。

　　3、內(nèi)部管理指標(biāo)

　　內(nèi)部管理指標(biāo)用于評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理改進(jìn)的效果，具有基礎(chǔ)性、導(dǎo)向性、綜合性等特點(diǎn)，常用的內(nèi)部管理指標(biāo)包括勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、計(jì)劃執(zhí)行率等。

　　4、員工成長指標(biāo)

　　職員成長指標(biāo)用于評(píng)價(jià)職員素質(zhì)和能力是否得以持續(xù)提高，具有基礎(chǔ)性、前瞻性等特點(diǎn)，常用的員工成長指標(biāo)包括職員滿意度、培訓(xùn)效果等指標(biāo)。

　　5、行為特征指標(biāo)

　　行為特征指標(biāo)用于評(píng)價(jià)員工的行為是否有利于提高工作業(yè)績，具有過程性、基礎(chǔ)性等特點(diǎn)，常用的行為特征指標(biāo)包括領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)指數(shù)、相關(guān)部門評(píng)價(jià)指數(shù)等。

　　6、否決指標(biāo)

　　否決指標(biāo)用于評(píng)價(jià)員工的失誤給企業(yè)帶來的意外損失，具有預(yù)防性的特點(diǎn)，在考核標(biāo)準(zhǔn)中屬于扣分指標(biāo)。設(shè)立否決指標(biāo)是防止出現(xiàn)意外事故的重要措施。常用的否決指標(biāo)包括重大質(zhì)量事故、安全事故等指標(biāo)。

　　不同的指標(biāo)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中的地位是不同的，換句話說，不同的指標(biāo)具有不同的權(quán)重。在確定考核指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，一方面要考慮指標(biāo)在特定崗位職責(zé)的重要程度，另一方面要考慮指標(biāo)的考核周期。在實(shí)際考核中，一般是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定或者運(yùn)用專家打分法來確定。