一、財務(wù)管理的主要原則

1. 企業(yè)整體利益最大化（或企業(yè)利潤最大化）。國有獨資企業(yè)組建的公司，則是國有資產(chǎn)的最大增值化。

2. 企業(yè)運營資金總成本最小化，促進企業(yè)內(nèi)外資金充分合理流動，提高獎金使用效益、效率。

3. 企業(yè)財務(wù)管理，體現(xiàn)行業(yè)、區(qū)域、所有制特征，遵循國家財稅，會計法律法規(guī)，也要注意吸引國際先進管理經(jīng)驗，并與國際財務(wù)慣例逐步接軌。

4. 企業(yè)財務(wù)具有可控性，促進財務(wù)管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略和規(guī)劃目標相吻合，通過必要的財務(wù)手段鼓勵，支持、扶植、限制、禁止下屬企業(yè)財務(wù)行為，使其運作在預(yù)定的發(fā)展軌道上。

二、 財務(wù)機構(gòu)設(shè)置

1. 母公司級

（ 1 ） 設(shè)立與財務(wù)活動有關(guān)的部門，如財務(wù)部，審計部，融資部，投資部，財務(wù)結(jié)算中心，內(nèi)部銀行，財務(wù)公司。

（ 2 ） 一些財務(wù)機構(gòu)可以合署辦公，如財務(wù)部與財務(wù)結(jié)算中心。

（ 3 ） 財務(wù)機構(gòu)由公司財務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負責。

2. 子公司級

（ 1 ） 子公司一般僅設(shè)置財務(wù)部。對較大規(guī)模的子公司還可增設(shè)審計，地區(qū)性結(jié)算中心。

（ 2 ） 對規(guī)模較小的子公司不單獨設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，僅設(shè)立不少于 2 名的財務(wù)崗位，附設(shè)于公司行政部（秘書處）。

3. 分公司、工廠級

（ 1 ） 分支機構(gòu)可以設(shè)立財務(wù)部，主要側(cè)重核算和成本控制。

（ 2 ） 分支機構(gòu)亦可由上級公司總部財務(wù)部單獨立帳，進行內(nèi)部核算。

4. 關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)

參照核心企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度設(shè)置財務(wù)機構(gòu)。

三、 財務(wù)人員任用

1. 母公司財會人員，尤其高級財務(wù)主管，必須由資深財務(wù)專家擔任，精通管理會計，責任會計，成本會計，投融資運作，資本市場等。

2. 母公司財務(wù)部長為高級管理人員，由董事會任免。

3. 對下屬企業(yè)實行會計委派制。

（ 1 ） 企業(yè)群體內(nèi)分公司，全資子公司，控股子公司的財務(wù)主管和高級財會人員均由其上級母公司（財務(wù)部門）負責人員推薦，審查，由人事部門審批并辦理有關(guān)手續(xù)；

（ 2 ） 會計人員的工資，人事關(guān)系和崗位職務(wù)任免級劃歸母公司，由母公司派遣和考核，負責對全體財務(wù)人員的培訓，業(yè)務(wù)指導；

（ 3 ） 會計人員定期向上級財務(wù)部門述職；

（ 4 ） 財務(wù)人員調(diào)離，辭職須首先征得上級母公司和本公司領(lǐng)導同意，并監(jiān)督交接離職。

四、 財務(wù)管理規(guī)章制度

1. 財務(wù)制度是集團最重要的規(guī)章制度，須由公司總部統(tǒng)一制定。

2. 母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。

3. 財務(wù)制度的效力：

（ 1 ） 對核心層，全資子公司，控股子公司強制執(zhí)行，全部適用，不打折扣；

（ 2 ） 對參股的關(guān)聯(lián)公司，有一定約束性，最好能遵守執(zhí)行；

（ 3 ） 對協(xié)作企業(yè)有指導性，建議其參照執(zhí)行。

五、財務(wù)監(jiān)督

建立多層次財務(wù)監(jiān)督機制：

1. 母公司設(shè)立審計部，稽核部或監(jiān)察部進行監(jiān)督管理；

2. 子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財務(wù)部設(shè)立審計崗位，進行日常監(jiān)督管理；

3. 接受企業(yè)外部國家，地方財稅或?qū)徲嫴块T的審計，財稅大檢查，清點核資，資產(chǎn)評估，必要時聘請獨立的執(zhí)業(yè)會計師進行公正審計。

4. 加強對企業(yè)管理層任職前，職間，調(diào)崗，離職的審計檢查，及定期，不定期地進行全面的或抽查性的監(jiān)督活動。

六、 財務(wù)指標體系

1. 消耗指標

● 生產(chǎn)成本 ● 制造費用 ● 銷售費用

● 管理費用 ● 財務(wù)費用 ● 稅金及附加

2. 資金占用指標

● 固定資產(chǎn)額 ● 流動資金額 ● 長期投資

● 無形資產(chǎn)與遞延資產(chǎn)

3. 成果指標

● 總產(chǎn)值 ● 凈產(chǎn)值 ● 銷售收入

● 銷售利潤 ● 投資收益 ● 上繳稅金

4. 效益效率指標

（ 1 ） 流動比率 = 流動資產(chǎn) / 流動負債（對工業(yè)企業(yè)，該比率最好達到 2 倍）

（ 2 ） 速運比率 = 速動資產(chǎn) / 流動負債（對工業(yè)企業(yè)，該比率最好達到 1 倍）

（ 3 ） 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 = 賒銷凈額 / 平均應(yīng)收帳款凈額

（ 4 ） 存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷貨成本 / 平均存貨

（ 5 ） 資產(chǎn)負債率 = 債務(wù)總額 / 總資產(chǎn)

（ 6 ） 凈資產(chǎn)收益率 = 稅后凈利潤 / 凈資產(chǎn)

（ 7 ） 銷售利潤率 = 稅前利潤 / 銷售凈值

（ 8 ） 成本費用利潤率 = 稅前利潤 / 銷售貨成本

（ 9 ） 全員勞動生產(chǎn)率或人均創(chuàng)利

（ 10 ） 年均銷售（利潤）增長率

七、 財務(wù)狀況類型

根據(jù)質(zhì)量，消耗，效益三項指標組合出八種財務(wù)模式。

模式平臺 1 ： 低質(zhì)低耗低效型

產(chǎn)品質(zhì)量問題較多，且偷工減料或粗制濫造，導致企業(yè)效益低下。

對策為重點推行全面質(zhì)量管理，迅速扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品質(zhì)量低劣局面。

模式平臺 2 ： 低質(zhì)低耗高效型

出現(xiàn)在產(chǎn)品暢銷供不應(yīng)求，且競爭度極低的市場環(huán)境。

企業(yè)清醒地認識到低質(zhì)量的高效益（投機性）不可能持久。

盡快將的利潤投入到改善品質(zhì)的投資項目上。

模式平臺 3 ： 低質(zhì)高耗低效型

這是企業(yè)各方面均有差距，嚴重經(jīng)營管理不善的典型表現(xiàn)。

對扭虧無望的企業(yè)，可能要破產(chǎn)，拍賣或被購并。

模式平臺 4 ： 低質(zhì)高耗高效型

同樣出現(xiàn)在短缺市場，且內(nèi)部消耗管理更有致命傷。

同時要解決改善品質(zhì)和降低消耗兩個重大問題。

模式平臺 5 ： 高質(zhì)低耗低效型

表明企業(yè)產(chǎn)品進入衰退期，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，或資金周轉(zhuǎn)不靈。

重點在市場調(diào)查與預(yù)測，迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰過時產(chǎn)品。

及時清理庫存積壓品，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)。

模式平臺 6 ： 高質(zhì)低耗高效型

這是最好的經(jīng)營財務(wù)狀態(tài)，是各類企業(yè)應(yīng)追求的終極模式。

應(yīng)向更高目標邁進，患未然，不斷創(chuàng)新。

模式平臺 7 ： 高質(zhì)高耗低效型

主要是內(nèi)部物資管理不當造成消耗高，或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，或單純追求質(zhì)量忽視成本。

加強基礎(chǔ)管理，杜絕浪費，降低消耗。

運用價值工程方法，改進產(chǎn)品設(shè)計，工藝設(shè)計，原材料采購。

模式平臺 8 ： 高質(zhì)高耗高效型

依靠高質(zhì)量產(chǎn)品和理想價格銷售帶來高效益，以表面的繁榮掩蓋嚴重浪費的真相，不符合精益，節(jié)約，可持續(xù)增長方式。

重點放在改進產(chǎn)品，工藝設(shè)計，加強物資，定額基礎(chǔ)管理，降低材料消耗方面。