戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，簡稱SCM）指會計人員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于整個循環(huán)過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。

　　為使企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，我們歸納了以下三種SCM的分析方法。

　　一、價值鏈分析法

　　每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產(chǎn)生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

　　1.內部價值鏈分析

　　這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業(yè)內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、質量控制與售后服務的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

　　2.縱向價值鏈分析

　　它反映了企業(yè)與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

　　例如，施樂公司通過向供應商提供其生產(chǎn)進度表，使供應商能將生產(chǎn)所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或實行外包，逐步調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60%的電價將大幅降低，每年可節(jié)約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩(wěn)定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還并購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業(yè)。

　　如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結構的分析，這對企業(yè)進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。

　　3.橫向價值鏈分析

　　這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。

　　比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質量，以優(yōu)質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。

　　二、強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析

　　從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自于對企業(yè)內部因素的分析判斷，還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風險，并將這些機會和風險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。

　　三、標桿分析法

　　標桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進行對比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實踐，并將它們運用到自己公司。最佳業(yè)績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。

　　利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略，因為它決定了企業(yè)對成本的措施。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度；實行目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會采用成本聚集或差異化戰(zhàn)略。成本標桿分析以采用相同基本競爭戰(zhàn)略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產(chǎn)品或服務，并采用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環(huán)境基本相同，分析的重點應是企業(yè)內部因素。

　　標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進行優(yōu)勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，并且通過價值鏈和成本動因分析后，能認識企業(yè)自身的優(yōu)勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業(yè)實務，通過與最佳實務相比，明確企業(yè)需改進的方面，并提供方法與手段。第三，標桿分析為業(yè)績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標準計量業(yè)績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業(yè)績計量具有了科學性并起到指針作用。

　　以上介紹的SCM三種基本分析方法并非孤立，而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎；SWOT分析法適宜對企業(yè)進行環(huán)境分析；標桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，落實成本規(guī)劃。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。