集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道。因此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化時(shí)，企業(yè)必須研究一個(gè)根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢是什么？

　　但目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)在管理上面臨四個(gè)主要的問題：一是集團(tuán)監(jiān)管力度和實(shí)效性不足；二是資金管理松散；第三，預(yù)算管理很困難；第四，集團(tuán)企業(yè)中存在大量的信息孤島。由于上述問題的存在，使得戰(zhàn)略協(xié)同困難重重。而解決上述問題的惟一出路，就是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的管控。

　　一、都有哪些選擇？

　　集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。

　　財(cái)務(wù)控制模式

　　其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。

　　典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

　　戰(zhàn)略控制模式

　　母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)子公司進(jìn)行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對(duì)子公司實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)，如：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)子公司的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。

　　這種模式下，為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如：平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

　　經(jīng)營控制模式

　　總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對(duì)下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。

　　在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。

　　IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

　　二、該做何選擇？

　　集團(tuán)控制模式的選擇，其關(guān)鍵應(yīng)該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，都能夠保證集團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

　　不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如：采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經(jīng)營，效果是財(cái)務(wù)的集權(quán)而其它領(lǐng)域的分權(quán)，下屬單位有很強(qiáng)的自主性；而采用經(jīng)營管控型的集團(tuán)公司，其總部無論在財(cái)務(wù)還是其它領(lǐng)域（比如：營銷等領(lǐng)域）的集權(quán)程度都很高，在一定程度上會(huì)損失下屬單位的靈活性；而戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部的管理只到達(dá)各下屬單位的戰(zhàn)略層面，既能避免財(cái)權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)，又能不損失經(jīng)營的靈活性，似乎是集團(tuán)企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

　　從目前中國集團(tuán)企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問題：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，效率低下；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)，等等。

　　由于這些問題的存在，使得中國的集團(tuán)企業(yè)決策程序不夠科學(xué)合理，如果采用經(jīng)營控制模式，勢必會(huì)損失企業(yè)效率，甚至貽誤商機(jī)；而戰(zhàn)略控制模式雖好，但需要平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，難度也相對(duì)較大，絕大多數(shù)中國企業(yè)還欠缺這樣的能力；現(xiàn)階段的中國集團(tuán)企業(yè)，由于ERP等信息系統(tǒng)的采用，為財(cái)務(wù)控制模式提供了可能，在尚不具備戰(zhàn)略控制能力的情況下，財(cái)務(wù)控制模式成了中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。

　　三、財(cái)務(wù)控制如何實(shí)現(xiàn)？

　　麥肯錫有一個(gè)資深的董事說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財(cái)務(wù)的集中管理”?？梢?，企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管理勢在必行。

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心，正是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶，即資本控制。這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實(shí)現(xiàn)的。

　　第一，要有強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。

　　第二，要設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，包括：有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　第三，要有有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗(yàn)表明：集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。

　　四、控制哪些領(lǐng)域？

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括：

　　1.集中核算。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對(duì)集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財(cái)務(wù)管理問題，其實(shí)質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2.預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

　　3.合并報(bào)表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團(tuán)，通過合并報(bào)表的正確應(yīng)用，雖然財(cái)務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過合并報(bào)表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達(dá)到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況的目的。

　　4.資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：集中監(jiān)控模式；統(tǒng)收統(tǒng)支模式；現(xiàn)金集合庫模式；預(yù)算驅(qū)動(dòng)撥款模式。

　　5.績效管理?？冃Ч芾硎鞘蛊髽I(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營及財(cái)務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報(bào)表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。