為了進(jìn)入更廣闊的市場，在更加激烈的競爭環(huán)境中保持穩(wěn)定發(fā)展，中國企業(yè)都在積極研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，目前大多數(shù)企業(yè)在研究戰(zhàn)略、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃中普遍存在著目的不清、模式化、報告內(nèi)容雷同、效果不突出的情況。根據(jù)戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理理論，產(chǎn)生上述問題的本質(zhì)原因在于沒有正確區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃的差別，同時又沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃科學(xué)完整地結(jié)合起來。因此，從以下十個方面區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)做好戰(zhàn)略規(guī)劃的前提。

　　第一，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的目的與經(jīng)營規(guī)劃不同，這就決定了其他方面種種區(qū)別。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃都有指導(dǎo)性，然而戰(zhàn)略規(guī)劃要通過協(xié)調(diào)生存和發(fā)展的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)實(shí)力與活力匹配，為未來發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會。對企業(yè)來講，未來的發(fā)展機(jī)會多為隱性的、不確定的，可能是機(jī)會，也可能是風(fēng)險（壟斷性企業(yè)除外），創(chuàng)造條件、創(chuàng)造機(jī)會是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的惟一途徑。為了創(chuàng)造機(jī)會常常要限制企業(yè)某些環(huán)節(jié)的擴(kuò)展，放棄某些眼前的利益，調(diào)整某些對未來有影響的關(guān)系。制訂經(jīng)營規(guī)劃是要充分利用和擴(kuò)大目前的機(jī)會，加大投資和競爭，擴(kuò)張實(shí)力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業(yè)為了做“世界500強(qiáng)”、要“實(shí)現(xiàn)雙百億”、要爭“航母”，一味擴(kuò)大規(guī)模、加強(qiáng)實(shí)力，僅僅是為了充分利用眼前的機(jī)會，這樣，很可能造成企業(yè)發(fā)展不平衡，給自己留下更大的隱患。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規(guī)模擴(kuò)張的。機(jī)會充分利用要與環(huán)境波動相適應(yīng)，要有節(jié)制，要從戰(zhàn)略規(guī)劃上對經(jīng)營規(guī)劃予以指導(dǎo)。第二，由于戰(zhàn)略規(guī)劃是針對未來10年甚至更長時期環(huán)境的變化，所以在研究制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須以更為先進(jìn)的思想為指導(dǎo)，要對現(xiàn)在所持的思想方法予以改造提升。一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后又漸漸衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的經(jīng)驗形成的思維方式，不能適應(yīng)新環(huán)境。因此，研究制訂戰(zhàn)略規(guī)劃要對既定的觀念方法進(jìn)行沖擊調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃一經(jīng)制訂出，就要在實(shí)施中成為全體管理者改造思想方法、發(fā)展思想的思想指導(dǎo)工具。而經(jīng)營規(guī)劃則是明確各種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，成為管理的直接操作依據(jù)。

　　第三，戰(zhàn)略規(guī)劃要在未來不穩(wěn)定的環(huán)境中使企業(yè)以不變應(yīng)萬變，因此要注重制勝，更關(guān)注防敗，使制勝和防敗統(tǒng)一起來。而經(jīng)營規(guī)劃使企業(yè)以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業(yè)一再掀起價格大戰(zhàn)，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰(zhàn)術(shù)的勝利，卻造成自己戰(zhàn)略上的失敗，可能就是因為沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，或者混淆了經(jīng)營規(guī)劃，缺少防敗的研究。

　　第四，戰(zhàn)略規(guī)劃突出整體的合理協(xié)調(diào)，如同中醫(yī)講求調(diào)養(yǎng)，講求整體的健康水平，使企業(yè)適應(yīng)性增加。有的企業(yè)不考慮中國市場環(huán)境中有待逐步解決的種種問題，過度剝離雖不創(chuàng)造收益但可節(jié)約成本的所謂“不良資產(chǎn)”，從而使企業(yè)在市場環(huán)境波動中失去了原有的優(yōu)勢。美國有些企業(yè)為了穩(wěn)定和保留研發(fā)人才，專門成立托兒室、洗衣房，使科研人員可以在工作休息時觀看自己的小孩，從而能更安心工作。經(jīng)營規(guī)劃則重視優(yōu)勢的塑造，對沒有直接收益或擴(kuò)大收益的部分盡可能減除。

　　第五，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要運(yùn)用關(guān)于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量。經(jīng)營規(guī)劃必須通過掌握清晰準(zhǔn)確的信息進(jìn)行設(shè)計，不少企業(yè)的戰(zhàn)略研究過分強(qiáng)調(diào)掌握現(xiàn)實(shí)與過去的數(shù)據(jù)或?qū)I(yè)知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，混同于經(jīng)營規(guī)劃。

　　第六，戰(zhàn)略規(guī)劃是要創(chuàng)造發(fā)展的主動權(quán)，所以，要關(guān)注合理性創(chuàng)新投資。企業(yè)的主動權(quán)創(chuàng)造是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一，也有利于在經(jīng)營競爭中取勝。凡是尾隨別的企業(yè)的規(guī)劃，最后無一有好結(jié)果，因為現(xiàn)在資本流動積聚的速度和新技術(shù)發(fā)明得速度太快了，尾隨看似省力，但由于缺少創(chuàng)新，也就失去了未來的主動權(quán)，不可能應(yīng)對新的對手和新的環(huán)境。經(jīng)營規(guī)劃是要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，加強(qiáng)優(yōu)化競爭投資，應(yīng)對同質(zhì)化競爭趨勢，加強(qiáng)和擴(kuò)大自己某方面的優(yōu)勢，更有效發(fā)揮主動權(quán)。

　　第七，戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作要依據(jù)某個發(fā)展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但經(jīng)營規(guī)劃強(qiáng)調(diào)合作中增加直接收益。許多上市公司發(fā)生多次重組且屢戰(zhàn)屢敗，實(shí)質(zhì)的原因是為了追求增加直接收益，而不考察有無共同利益、目的?，F(xiàn)在不少企業(yè)集團(tuán)的規(guī)劃既不像戰(zhàn)略規(guī)劃，又不是經(jīng)營規(guī)劃，其原因可能是由于其各子公司與集團(tuán)除了資本關(guān)系外并無共同目的。

　　第八，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要采取戰(zhàn)略成本監(jiān)控，既不是生產(chǎn)成本的分析控制，也不是企業(yè)財務(wù)成本分析控制，而是針對未來的。目前中國企業(yè)絕少有實(shí)行戰(zhàn)略成本監(jiān)控的，首先的原因是缺少實(shí)施監(jiān)控的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)，對綜合性企業(yè)尤其如此。經(jīng)營規(guī)劃是以收益指標(biāo)為中心或者利潤指標(biāo)為中心，實(shí)行生產(chǎn)成本和經(jīng)營成本控制，以求效率、效益最優(yōu)。

　　第九，戰(zhàn)略規(guī)劃更多體現(xiàn)董事長的觀念和水平，因此必須由董事長親自主持研究并實(shí)施監(jiān)控。凡是捉刀代筆由外腦包辦代做的戰(zhàn)略規(guī)劃，哪怕再好，也難以有效貫徹執(zhí)行。其中一個原因即第二條所述由于沒有通過研制戰(zhàn)略規(guī)劃改造思想方法，使董事長的思想方法沒有得到新的發(fā)展。經(jīng)營規(guī)劃是由總經(jīng)理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計實(shí)施的。

　　第十，戰(zhàn)略規(guī)劃的研究制訂絕對不能單獨(dú)使用系統(tǒng)方法，而主要使用統(tǒng)籌學(xué)理論，并在統(tǒng)籌理論的指導(dǎo)下，根據(jù)合理性要求，適當(dāng)應(yīng)用系統(tǒng)方法，這是目前國內(nèi)外管理學(xué)界有待于提升的認(rèn)識問題。系統(tǒng)方法的有效性限于必須在邊界清晰、目標(biāo)明確、信息準(zhǔn)確等范圍內(nèi)，也就是只有在近于靜態(tài)、平衡態(tài)中且較封閉的范圍內(nèi)才有效。面對大量不確定因素、不穩(wěn)定環(huán)境存在，系統(tǒng)方法缺少理論指導(dǎo)，就會“南轅北轍”。而統(tǒng)籌學(xué)理論（不是運(yùn)籌學(xué)，也不是統(tǒng)籌法）正是從適應(yīng)不確定情況出發(fā)，把不可控因素盡量使之成為可管的，使發(fā)揮優(yōu)勢和保持平衡統(tǒng)一起來，以適應(yīng)未來變化并爭取主動。就如在格斗中，主動權(quán)都是在出拳之前；就如在圍棋中，創(chuàng)造出來主動權(quán)多在布局中?，F(xiàn)在企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃通常都用系統(tǒng)方法，雖然在一定程度上理清了一些現(xiàn)實(shí)關(guān)系，但并未解決應(yīng)對未來的思想方法問題。經(jīng)營規(guī)劃較多是用系統(tǒng)方法，但也必須由統(tǒng)籌思想來指導(dǎo)。

　　根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃的區(qū)別，在確立決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分離的體制下，選擇相應(yīng)的理論方法制訂規(guī)劃，設(shè)計不同的評價標(biāo)準(zhǔn)評估規(guī)劃，是企業(yè)制訂規(guī)劃并取得成效的關(guān)鍵。