一、高利潤緣于成本控制

　　企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利，實現(xiàn)利潤的最大化。對于現(xiàn)在的大部分企業(yè)來說，利潤微小的同時還要實現(xiàn)快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

　　“佳能利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程我們都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能中國公司新任總裁小澤秀樹在接受中國記者專訪時如此坦言。在全球數(shù)碼相機行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下，佳能近年來卻始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。盡管是第一次接受中國媒體專訪，但小澤卻毫不掩飾其對中國市場的野心：“佳能的目標是2006年所有影像產(chǎn)品在中國市場取得份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元。”

　　自2005年上半年，柯達、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收，銷量上升的同時卻利潤下滑，老牌數(shù)碼巨頭索尼甚至陷入銷量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下，佳能可謂一枝獨秀。據(jù)05年財報，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長9.0%；凈銷售額為約合158億美元，同比增長6.5%。上半年，佳能數(shù)碼相機銷量甚至錄得同比增長31%。

　　二、成本控制應(yīng)著眼長遠

　　麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

　　傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

　　豐田、富士膠片長期以來也奉行此策略。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來來考慮企業(yè)的經(jīng)營觀。公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。公式二：利潤=價格-成本，它的經(jīng)濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車制造企業(yè)。

　　單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場…

　　三、有效成本控制方法

　　那么，要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

　　第一步：戰(zhàn)略目標指導(dǎo)成本控制目標

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

　　1：企業(yè)項目分析

　　各個部門以營銷目標導(dǎo)向，進行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務(wù)分解，同時再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個任務(wù)所需要的費用進行合理預(yù)算。同時對產(chǎn)生的收益進行估算。

　　2：進行行業(yè)價值鏈分析

　　行業(yè)價值鏈是：企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

　　3：競爭對手的價值鏈分析

　　競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢。

　　第二步：成本控制四步執(zhí)行法

　　1：減少目標不明確的項目和任務(wù)

　　在企業(yè)目標清晰的情況下，每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務(wù)削減掉。

　　2：明確各部門的成本任務(wù)

　　實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

　　3：成本核算，精細化管理

　　沒有數(shù)字進行標準量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

　　為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

　　4：成本管理的提前和延伸

　　將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。

　　當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。

　　所謂“審批”，就是審查和批準。根據(jù)其目的，可以細分為以下幾種情況：

　　◎“核查細節(jié)”型的審批。這種“核查細節(jié)”的工作主要是檢查各種文件和單據(jù)是否有錯誤和疏漏，一般由基層工作人員執(zhí)行就可以了。其重點在“審”，而不在“批”。經(jīng)理人員也可以在審批時對文件和單據(jù)的內(nèi)容進行抽查，例如檢查某些欄目的總數(shù)是否正確，來進一步驗證基層工作人員核查的質(zhì)量。有不少經(jīng)理人員熱衷于花費大量時間自己核查全部細節(jié)，這就本末倒置了。

　　◎“審閱”型的審批。這種審批不需要經(jīng)理人員做出什么決定，僅僅是希望讓經(jīng)理人員了解某些事情。如果經(jīng)理人員認為一切正常，簽個字或者圈閱表示知道了就行了。經(jīng)理人員也可以提出問題，提出修改意見，提醒具體經(jīng)辦人要注意的事項，或者進行其他操作，都取決于經(jīng)理人員自己。

　　◎“批準”型的審批。這種審批是需要經(jīng)理人員做出決定的。它需要經(jīng)理人員站在全局的高度，憑借自己的經(jīng)驗和知識進行判斷，并且要為這種判斷承擔相應(yīng)的責(zé)任。

　　例如，員工出差后的費用報銷單要經(jīng)過幾道審批程序。其中，會計人員要進行“核查細節(jié)”型的審批，重點在檢查金額是否正確，發(fā)票是否有問題，費用標準是否符合公司的政策規(guī)定。員工的主管經(jīng)理要進行“批準”型的審批，重點是這次出差以及各項費用項目的發(fā)生是否符合業(yè)務(wù)需要。而財務(wù)經(jīng)理也許根本不需要審批，即使要審批，也是“審閱”型的審批。

　　實踐中，很多公司安排審批流程時，僅僅簡單地要求什么樣的單據(jù)或者文件需要經(jīng)過哪幾道審批程序，但并沒有說清楚每一道審批程序的審批重點是什么。換句話說，如果審批出現(xiàn)漏洞該找誰問責(zé)這個問題沒有講清楚。這樣，容易造成要么大家都想讓別人先仔細審查簽字，這樣自己就可以搭便車；要么大家都在同樣的內(nèi)容上檢查得很仔細，浪費了時間。如果事先規(guī)定好每個人審批的重點是什么，大家就既不會重復(fù)檢查，也不會互相推諉了。

　　總而言之，審批的安排應(yīng)該注意這樣幾點：

　　* 充分利用每位經(jīng)理人員的經(jīng)驗、能力和特長。經(jīng)理人員不要去做核查細節(jié)的工作；在審閱復(fù)雜的合同時，業(yè)務(wù)經(jīng)理不要過多研究財務(wù)方面的問題，財務(wù)經(jīng)理也不要過多研究業(yè)務(wù)方面的問題。

　　* 充分體現(xiàn)問責(zé)制。誰審批，誰就要對相關(guān)的事情負責(zé)。如果僅僅根據(jù)級別高低來安排審批，就容易出現(xiàn)總經(jīng)理去批準某個部門的費用而該部門經(jīng)理認為不符合本部門的費用預(yù)算控制而拒絕接受的情況。

　　概括成一句話就是：審批流程要體現(xiàn)各司其職和各負其責(zé)。這其實也是任何運營管理的要求。