標(biāo)準(zhǔn)成本管理等舊成本管理模式日益暴露出不適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展時，西方成本管理界各種新的管理思想逐漸興起：其中形成了兩種具有完善的理論體系且在實踐中運用的成本管理模式——日本成本管理和歐美成本管理。

　　日本企業(yè)管理模式在80年代成為舉世矚目的成功典范，雖然在今天仍需我們注意學(xué)習(xí)，獨特的管理模式，因為他們?nèi)灾档梦覀兘梃b的地方。

　　今天談?wù)勅毡酒髽I(yè)管理模式當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)——成本管理。

　　當(dāng)然有人會認(rèn)為日本的"成本經(jīng)驗"已然過時，但殊不知，人家過去的經(jīng)驗恰恰可能是我們今天最需要的。

　　成本管理是日企成功之本

　　以下我分析為幾個方面（以下是本人觀點）：

　　日本企業(yè)成本管理獨特之處主要有：

　　1.產(chǎn)品設(shè)計前-目標(biāo)成本

　　A.目標(biāo)成本的穩(wěn)定性

　　日本公司制定成本的順序是：市場銷售目標(biāo)價格-產(chǎn)品設(shè)計-成本預(yù)算-計劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點之一

　　以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標(biāo)成本。制定目標(biāo)成本，"這只是成本核算戰(zhàn)役的開始"，這一"戰(zhàn)役"的過程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計劃成本。

　　定位目標(biāo)價格以后，一般沒有特殊要求，他們是不會更改目標(biāo)價格。

　　B.目標(biāo)成本未來性

　　日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，一定會把目標(biāo)放在未來的市場，并非今天的市場。日本一位專家安雄其伊："我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品"，因此日本企業(yè)制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

　　這就是在市場日本企業(yè)的價格優(yōu)勢，也就是起目標(biāo)價格的前瞻性。

　　2.生產(chǎn)成本和其他（質(zhì)量，服務(wù)等）成本相對應(yīng)

　　生產(chǎn)出來產(chǎn)品質(zhì)量會影響后面的服務(wù)成本等一些列后續(xù)的問題，下面按照以下幾個方面去說明：

　　A、原材料成本控制——企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

　　在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購，庫存，生產(chǎn)消耗，回收利用，質(zhì)量控制等，為了原材料成本的控制他們一般會選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。

　　設(shè)在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。當(dāng)時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出2～3項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。

　　B、過程成本的控制——員工的穩(wěn)定性

　　談到日本企業(yè)的過程，不得不說的是工人的穩(wěn)定性，工人的相對穩(wěn)定，多生產(chǎn)效率，產(chǎn)品質(zhì)量等一些列都會造成損失。筆者工作這些年統(tǒng)計來看，不良出現(xiàn)原因是因為員工人為因素造成投訴，占到投訴的65%。而人為因素是因為新員工或者新轉(zhuǎn)崗員工造成的要占到80%（人為因素65%的80%），這是多么大的一筆費用。

　　3.成本管理人員——資格＂老＂

　　由"老"成本管理人員負(fù)責(zé)計劃和成本。

　　日本公司負(fù)責(zé)計劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門，對具體產(chǎn)品接觸不多的財務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

　　日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占鰲頭的目標(biāo)。

　　上面是對日資企業(yè)成本管理分析，下面對日資成本和歐美企業(yè)成本管理模式進行相對比較

　　日資企業(yè)和歐美企業(yè)成本管理模式的比較

　　企業(yè)針對傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，日本、美國兩大發(fā)達(dá)國家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展了新的成本管理思想，并在實踐中不斷完善總結(jié)，形成了各具特色的成本管理模式。下面，筆者將對二者作一比較，有助于更加深刻地了解二者的內(nèi)涵和外延，有助于結(jié)合我國實際形成適合于我國企業(yè)的成本管理方法。

　　1.管理思想的分歧。

　　作業(yè)成本管理是以"適時管理"為基本思想，強調(diào)對生產(chǎn)過程中發(fā)生的每一項作業(yè)的成本進行及時地分析、控制并改善，對發(fā)生的問題及時地解決，具有事中管理的特性。相對而言，日本的成本企劃的指導(dǎo)思想是"源流管理"和"成本筑人"：從事物的最初起點開始進行充分透徹的分析，這就是"源流管理"。歐美公司通常是先設(shè)汁產(chǎn)品，再計算出成本，然后再估計產(chǎn)品是否可能有銷路，如果成本太高，則重新設(shè)計產(chǎn)品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計消費者可以接受的價格，減去企業(yè)的目標(biāo)利潤，算出其成本，然后運用"成本筑人"的思想，在將材料、部件匯集裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并"筑人"，相當(dāng)于事前在圖紙上規(guī)劃模擬丁一遍生產(chǎn)過程。作業(yè)成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區(qū)別，從而在管理程序上也不盡相同。

　　2.管理重點的差異。

　　作業(yè)成本管理的重點在于"作業(yè)"。其對成本的歸集模式是資源+作業(yè)+產(chǎn)品，作業(yè)是聯(lián)系投入和產(chǎn)出的紐帶，企業(yè)通過對作業(yè)進行業(yè)務(wù)過程分析來進行改善，以達(dá)到"成本最低"的目的。其步驟如下：

　　①建立業(yè)務(wù)過程模型；

　　②明確識別與定義作業(yè)；

　?、蹖嵤┳鳂I(yè)的價值分析；

　　④設(shè)定改善作業(yè)的方針。

　　成本企劃管理的重點在于目標(biāo)成本，更廣義地說是"成本工程"，包括目標(biāo)成本的制定、筑人和達(dá)成?；?quot;源流管理"思想，日本企業(yè)強調(diào)"事前控制"，對成本的發(fā)生進行"預(yù)演"， 在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，做到"萬無一失"。至于目標(biāo)成本的完成，需要生產(chǎn)、供應(yīng)商等各個方面的人員合作來實現(xiàn)。

　　當(dāng)然，作業(yè)成本法中也有目標(biāo)成本，但與成本企劃有根本不同。作業(yè)成本法中的目標(biāo)成本是基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量日標(biāo)成本，它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達(dá)到的日標(biāo)；成本企劃中的目標(biāo)成本是一種"必達(dá)"的目標(biāo)，是真正意義上的目標(biāo)成本。如果沒有實現(xiàn)，則意味著企劃的失敗。

　　3.信息來源及管理方法、主體的不同。

　　作業(yè)成本法是基于財務(wù)信息的管理，即借助財務(wù)會計信息，運用管理會汁信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)，實施控制、分析和評價。成本企劃則認(rèn)為，成本絕非單純賬簿的產(chǎn)物，它既然在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)從工學(xué)的技術(shù)層面去把握成本信息，以工學(xué)的方法對成本進行預(yù)測、監(jiān)控。因此，作業(yè)成本法運用的方法是管理會計方法，主要由成本會計人員來進行管理；成本企劃主要運用的是管理工程方法，參與的人員不僅來自財務(wù)部門，還包括設(shè)計人員、營銷人員、生產(chǎn)人員等。

　　以上是對日和歐美成本管理差異的分析，下面是對國內(nèi)企業(yè)成本管理的一點建議：

　　傳統(tǒng)的成本管理模式著重于"差額"管理，其程序是事先制定"標(biāo)準(zhǔn)成本"，然后將"標(biāo)準(zhǔn)成本"分配至各責(zé)任單位，再對實際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的"差額"進行分析，最后找小"差額"異常變動的原因并提出改進措施。這種方法的弊端在于：

　?、俦M管有些成本管理模式（如日標(biāo)成本管理）提出了"全程控制"，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上實際是偏重于事后控制的。成本信息的滯后性使得生產(chǎn)過程中的"成本浪費"不能及時地被發(fā)現(xiàn)并解決。

　?、诮?jīng)濟"個性化"的趨勢促使傳統(tǒng)的"少品種、大批量"生產(chǎn)向"度身定做，多品種、小批量"生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。因此，制定如此多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，并及時進行修訂變得越來越困難，標(biāo)準(zhǔn)成本法也就失去了其存在的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

　　對國內(nèi)企業(yè)成本管理的啟示和建議

　　1.更新成本管理觀念。

　　長期以來，我國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使我國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的。

　　2.提高企業(yè)人員素質(zhì)。

　　歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之所以能運行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術(shù)特點、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。

　　3.結(jié)合實際，切忌生搬硬套。

　　日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴(yán)格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進成本管理經(jīng)驗時，也要注意結(jié)合自身實際。