作為大型企業(yè)集團(tuán)，A公司實(shí)行兩級(jí)架構(gòu)、多級(jí)管理的組織模式。即總部對(duì)各二級(jí)控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進(jìn)行直接管理，并通過定期召開運(yùn)營分析會(huì)對(duì)二級(jí)子公司的運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)和控制。二級(jí)控股子公司負(fù)責(zé)自身及所屬下級(jí)單位的運(yùn)營管理。

　　A公司的兩層管理模式在一些集團(tuán)企業(yè)中很是普遍，這種管理模式?jīng)Q定了總部戰(zhàn)略決策層和各子公司運(yùn)營決策層所需要的信息在明細(xì)程度和角度上的差別，因此新預(yù)算體系在保證統(tǒng)一集團(tuán)本部及二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的同時(shí)，還要對(duì)它們之間的需求差異做出個(gè)性安排。

　　新預(yù)算系統(tǒng)既要能夠從行業(yè)、產(chǎn)品大類、客戶和供應(yīng)商等不同角度提供總括的預(yù)算數(shù)據(jù)以滿足集團(tuán)總部的管理信息需求，又要能夠結(jié)合各子公司不同的銷售政策、供應(yīng)鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預(yù)算編制和分析需求。

　　具體到集團(tuán)及二級(jí)子公司的投資等活動(dòng)上，也有很大的差異。各子公司間以及他們內(nèi)部，哪些活動(dòng)是當(dāng)前關(guān)注的重點(diǎn)，哪些屬于將來的潛力項(xiàng)目，為此，應(yīng)該進(jìn)行怎樣的資源分配？這些問題在考驗(yàn)著CFO的智慧，更在細(xì)節(jié)上考驗(yàn)著新預(yù)算系統(tǒng)的靈活性。

　　A公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運(yùn)作管理特征的混合結(jié)構(gòu)發(fā)展。集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)板塊的管控程度不同：對(duì)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)實(shí)行緊密控制，具有較強(qiáng)的操作管理型特征；對(duì)培育發(fā)展產(chǎn)業(yè)、適度發(fā)展產(chǎn)業(yè)和適時(shí)退出產(chǎn)業(yè)，運(yùn)作管理型的特征較為突出。在新預(yù)算體系的建立上，這些也是不得不解決的難題。

　　項(xiàng)目實(shí)施前，A公司尚未形成規(guī)范的預(yù)算管理體系。根據(jù)該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報(bào)預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對(duì)公司內(nèi)部管理的決策支持和運(yùn)營指導(dǎo)。在此背景下，要求現(xiàn)有預(yù)算體系提供詳盡的公司內(nèi)部信息，無異于做“無米之炊”，即使是再“巧”的會(huì)計(jì)也是無能為力。

　　A公司原先使用EXCEL編制預(yù)算，作為一個(gè)電子表格工具，其進(jìn)行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：

　?。?）難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算；

　?。?） 無法進(jìn)行事中控制；

　　（3）預(yù)算編制工作量大；

　　（4）難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù)；

　　（5）公式設(shè)置復(fù)雜、易出錯(cuò)，多套數(shù)據(jù)易混淆。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。“預(yù)算決不單單是財(cái)務(wù)的事，關(guān)系到整個(gè)公司管理，是企業(yè)中的核心環(huán)節(jié)，推行全面預(yù)算管理是一場(chǎng)革命。”

　　企業(yè)全面預(yù)算管理是對(duì)未來的一種管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動(dòng)規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各年的落實(shí)和體現(xiàn)。

　　要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對(duì)接，必須明確兩個(gè)問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的關(guān)系必須是清晰的。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和績效管理是密不可分的有機(jī)整體，三者形成閉環(huán)。

　　針對(duì)A公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運(yùn)作管理特征的混合結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點(diǎn)，在充分考慮未來混合型模式的發(fā)展趨勢(shì)，使全面預(yù)算管理體系具有較好的延續(xù)性和可拓展性的基礎(chǔ)上，在目前第一階段對(duì)全資及控股子公司可采用分級(jí)管理（運(yùn)作管理）的管控模式，隨著A公司組織模式的發(fā)展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級(jí)管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管控模式。

　?。?）第一階段，A公司全面預(yù)算應(yīng)采取分級(jí)管理模式。

　　控股公司總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、策略目標(biāo)及年度運(yùn)營計(jì)劃的確定；二級(jí)單位重大投融資預(yù)算的審批及關(guān)鍵指標(biāo)的平衡、集團(tuán)匯總預(yù)算的編制、指導(dǎo)和監(jiān)督二級(jí)公司預(yù)算管理工作；審批重大預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。

　　二級(jí)公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)確定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和年度運(yùn)營計(jì)劃；根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的策略目標(biāo)編制具體經(jīng)營預(yù)算；執(zhí)行集團(tuán)審定的預(yù)算；在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算的調(diào)整；接受集團(tuán)在預(yù)算管理方面的指導(dǎo)。

　?。?）在未來2—5年，逐步過渡到分級(jí)管理和緊密管理相結(jié)合的混合模式。

　　在混合管理模式下，A公司總部逐步加強(qiáng)對(duì)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)的管理，將生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)的相關(guān)重大決策納入集團(tuán)管控范圍，形成緊密型管理模式；對(duì)其他產(chǎn)業(yè)仍沿用分級(jí)管理模式，從而形成分級(jí)管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管理模式。

　　在諾亞舟項(xiàng)目組的建議下，A公司構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位組成的預(yù)算管理組織體系，明確了每個(gè)組織的責(zé)任與權(quán)利，從而使全面預(yù)算管理工作在相應(yīng)的組織體系下有序、高效運(yùn)行，也大大增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員對(duì)全面預(yù)算管理重視程度。

　　A公司的預(yù)算管理體系包括預(yù)算編制、執(zhí)行和反饋三個(gè)主要部分。其中，預(yù)算編制由設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和編制預(yù)算三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成；預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行同步進(jìn)行；通過預(yù)算分析和報(bào)告反饋預(yù)算執(zhí)行信息，用以修正預(yù)算指標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和管理方法。預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋形成了一個(gè)相互促進(jìn)的密閉環(huán)。

　　預(yù)算制定以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)。在啟動(dòng)預(yù)算制定工作前，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行回顧和調(diào)整，以保證策略目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算編制有正確的指導(dǎo)和依據(jù)。

　　預(yù)算分析的基本范圍是預(yù)算報(bào)表的各項(xiàng)內(nèi)容。A公司確定了差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到重要性標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)分析。同時(shí)，還明確了各預(yù)算參與部門的內(nèi)外部信息收集和預(yù)算分析職責(zé)。通過層層上報(bào)、上下結(jié)合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。

　　預(yù)算分析報(bào)告是預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，也是調(diào)整預(yù)算、運(yùn)營計(jì)劃或提出行動(dòng)改進(jìn)方案的建議書。在預(yù)算分析報(bào)告中各責(zé)任主體會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的總體情況、重大差異、差異原因和改進(jìn)建議進(jìn)行詳細(xì)說明。

　　預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)調(diào)整。A公司嚴(yán)格控制對(duì)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。如因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化確需調(diào)整，必須履行嚴(yán)格的審批手續(xù)。預(yù)算內(nèi)調(diào)整通過編制滾動(dòng)預(yù)算的方式完成。滾動(dòng)預(yù)算按季編制，以提高預(yù)算對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)意義。

　　全面預(yù)算目標(biāo)的確定、執(zhí)行與控制需要與績效考評(píng)手段結(jié)合，才能充分發(fā)揮其目標(biāo)管理與流程控制的作用。另一方面，預(yù)算也為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)。因此，預(yù)算指標(biāo)是績效考核的重要組成部分。同時(shí)，預(yù)算管理工作的績效也是集團(tuán)績效考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一。

　　A公司的兩層管理模式對(duì)預(yù)算體系提出了苛刻的要求，同時(shí)，系統(tǒng)還需具有良好的可擴(kuò)展性，以適應(yīng)公司管理模式的發(fā)展。為提高預(yù)算編制和分析效率，減少重復(fù)勞動(dòng)，預(yù)算系統(tǒng)還應(yīng)與其他信息系統(tǒng)（ERP或或財(cái)務(wù)系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)無縫集成，最大限度地實(shí)現(xiàn)信息共享。

　　結(jié)合預(yù)算管理體系的需求，A公司對(duì)預(yù)算軟件的功能進(jìn)行了明確：

　?。?） 多角度、靈活地展現(xiàn)數(shù)據(jù)；

　?。?）嚴(yán)格、靈活的權(quán)限控制，讓整個(gè)組織有效參與的預(yù)算管理平臺(tái)；

　?。?）強(qiáng)大的財(cái)務(wù)智能和模型分析，計(jì)算公式設(shè)置簡便；

　?。?） 靈活創(chuàng)建管理報(bào)表；

　　（5）能夠與財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)接口；

　　（6）支持彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算的編制。

　　A公司總部及各子公司的全面預(yù)算系統(tǒng)，既滿足了總部對(duì)各子公司預(yù)算的統(tǒng)一要求（即報(bào)送基礎(chǔ)預(yù)算報(bào)表的要求），又滿足了各子公司在銷售政策、生產(chǎn)周期、排產(chǎn)方式、成本核算、供應(yīng)鏈管理、投融資決策等多方面的經(jīng)營特點(diǎn)。使整個(gè)A公司集團(tuán)建立了既符合總部統(tǒng)一要求，又能指導(dǎo)各子公司具體運(yùn)營的預(yù)算體系。另外，通過預(yù)算軟件建立的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部和子公司之間整合數(shù)據(jù)、各取所需的預(yù)算管理目標(biāo)。A公司總部不僅可以查看匯總數(shù)據(jù)，也可以分別查看各子公司的具體預(yù)算數(shù)據(jù)，以了解具體業(yè)務(wù)動(dòng)向，獲取具體的決策支持信息。

　　通過全面預(yù)算管理體系的建立，A公司實(shí)現(xiàn)了預(yù)算分析的自動(dòng)化和分析角度的多樣化。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)獲取實(shí)際發(fā)生數(shù)，并實(shí)現(xiàn)從不同角度進(jìn)行分析，包括：預(yù)算與實(shí)際對(duì)比分析、近幾年實(shí)際數(shù)的趨勢(shì)分析、實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按不同角度進(jìn)行分析等等。預(yù)算分析的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高。

　　預(yù)算分析的基本范圍是預(yù)算報(bào)表的各項(xiàng)內(nèi)容。A公司確定了差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到重要性標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)分析。同時(shí)，還明確了各預(yù)算參與部門的內(nèi)外部信息收集和預(yù)算分析職責(zé)。通過層層上報(bào)、上下結(jié)合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。

　　A公司嚴(yán)格控制對(duì)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。如因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化確需調(diào)整，必須履行嚴(yán)格的審批手續(xù)。預(yù)算內(nèi)調(diào)整通過編制滾動(dòng)預(yù)算的方式完成。滾動(dòng)預(yù)算按季編制，以提高預(yù)算對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)意義。這些對(duì)于公司應(yīng)對(duì)當(dāng)前的復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有著重要的意義。