你一定聽說過“80/20準(zhǔn)則”，它指的是企業(yè)80%的利潤來自20%的顧客。你也肯定知道多數(shù)企業(yè)里都確實(shí)存在這種比例失調(diào)的問題。那么到底是哪些顧客屬于能帶給你滾滾財(cái)源的20%顧客？

　　你的最大客戶雖是個(gè)簡單的現(xiàn)成答案，但這種回答卻往往是錯(cuò)誤的。專家認(rèn)為，通常是中等規(guī)模的顧客會(huì)給你帶來最好的回報(bào)。由于毫無可靠的基本原則作為評(píng)判依據(jù)，你需要運(yùn)用稱為“作業(yè)成本核算”（activity based costing，簡稱ABC）的管理工具，逐一檢查你的每一位顧客。

　　根據(jù)ABC Technologies Inc.的成本控制顧問Gary Cokins報(bào)告，高科技半導(dǎo)體制造商LSI Logic采用了ABC法后，“發(fā)現(xiàn)他們大約90%的利潤來自10%的顧客。僅此一點(diǎn)并非不尋常，出奇之處在于公司在半數(shù)顧客身上都是虧本的。”

　　ABC法不是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)制度的取代者。它既是一種企業(yè)范圍內(nèi)的管理信息系統(tǒng)，也是一種顧客管理理念和營銷承諾。借助ABC管理工具，企業(yè)就可以檢查自己在每位顧客身上所投入的營銷、銷售和服務(wù)的真實(shí)成本，計(jì)算出每位顧客能帶來多少利潤。你也可藉此計(jì)算出所銷售的每種產(chǎn)品和服務(wù)的贏利率。你企業(yè)的每個(gè)部門都應(yīng)將ABC工具應(yīng)用到他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

　　雖然在成本跟蹤的過程中營銷的作用并非獨(dú)一無二，但在使用上述信息方面，營銷卻扮演著決定性的角色。

　　在得到每件產(chǎn)品和每位顧客的基本數(shù)據(jù)之后，就可以對(duì)營銷和銷售流程進(jìn)行調(diào)整。該加以重視的，要給予應(yīng)有的重視。是鼓勵(lì)某顧客增加對(duì)你產(chǎn)品的購買量，還是提高其購買的產(chǎn)品價(jià)格？對(duì)某些產(chǎn)品給顧客打折并給銷售人員及分銷商銷售激勵(lì)金，會(huì)使自己的利潤增加還是減少？根據(jù)對(duì)這些問題的回答，最終結(jié)果可能會(huì)要求你從現(xiàn)有的產(chǎn)品線中剔除掉某些產(chǎn)品，甚至需要“炒掉”你的某些大顧客！

　　通過以下步驟，你可以更加仔細(xì)地審查顧客和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的實(shí)際營銷成本。ABC工具并不是什么新理念。在1990年代里，第的企業(yè)，包括管理完善的企業(yè)巨頭可口可樂公司（Coca Cola）和聯(lián)信公司（AlliedSignal）一直都在使用這種工具。遺憾的是，盡管使用ABC工具有許多好處，ABC工具的推廣進(jìn)展卻十分緩慢，因?yàn)樗鼘?duì)傳統(tǒng)思維方式提出了挑戰(zhàn)。如果你現(xiàn)在能趁早起而行之，你就可以在競爭對(duì)手面前搶先一步。

　　認(rèn)清傳統(tǒng)制度的局限性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)將企業(yè)所有的收入和成本累加以確定企業(yè)的回報(bào)，同時(shí)也計(jì)算出制造一件產(chǎn)品的直接成本（物料與人工），并將分期清償?shù)馁Y本和一般管理費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中，然后提出一個(gè)作為定價(jià)依據(jù)的成本來。可是，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)沒有將那些成本與單件產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、分銷以及服務(wù)顧客的流程聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)忽略了經(jīng)理人在全面質(zhì)量管理項(xiàng)目中仔細(xì)監(jiān)察的上述流程。

　　了解資源、業(yè)務(wù)活動(dòng)和成本對(duì)象（cost object）的關(guān)系。許多提供形形色色的ABC工具解決方案的咨詢?nèi)藛T和軟件銷售商都有一個(gè)共同的程式：“成本對(duì)象”（如某產(chǎn)品或顧客）消費(fèi)“業(yè)務(wù)活動(dòng)”（如銷售拜訪或產(chǎn)品冊子），而如此消費(fèi)則要消耗“資源”（如員工時(shí)間和現(xiàn)金支出等）。ABC工具分析人員沒有把傳統(tǒng)會(huì)計(jì)所稱的“間接成本”（無法直接追溯到某一具體產(chǎn)品的成本）作為一般管理費(fèi)用徑直分?jǐn)偟剿械念櫩秃彤a(chǎn)品上，而是把所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都追溯到相應(yīng)的成本對(duì)象上。

　　這就意味著利用相關(guān)調(diào)研為主要顧客準(zhǔn)備演示的成本也應(yīng)歸到該顧客身上。銷售某一具體產(chǎn)品的成本也應(yīng)直接算在該產(chǎn)品頭上。通常，這些成本被一古腦地歸入包含各種支出的行政管理費(fèi)用中。

　　塑料擠壓品制造商Dayton Technologies是運(yùn)用ABC工具的先鋒。該公司財(cái)務(wù)副總裁Neal Pemberton注意到，按傳統(tǒng)成本觀點(diǎn)來看，似乎贏利的產(chǎn)品，在將所有制造、運(yùn)輸、營銷和服務(wù)的真實(shí)成本算進(jìn)去之后，有時(shí)卻表明是無利可圖的。并非每一種業(yè)務(wù)活動(dòng)都可以按部就班地找到成本對(duì)象。這些經(jīng)營中的“持續(xù)性成本”還包括企業(yè)的廣告宣傳與公關(guān)、行政人員、基本銷售培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施的開支，甚至還包括企業(yè)總部所在地的綠化費(fèi)用。

　　彭柏頓勸告經(jīng)理人分配這些成本時(shí)不可過于強(qiáng)求。應(yīng)根據(jù)判斷來決定投入多少精力以求精確。與其精確計(jì)算錯(cuò)誤業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本，不如對(duì)正確的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行粗略的成本估算。

　　確定從顧客身上獲利的因素。每個(gè)行業(yè)都可以按重要性排列出其成本的優(yōu)先順序。這種順序是因顧客而變化的。激烈的競爭將促使價(jià)格下調(diào)（機(jī)會(huì)成本），可是顧客對(duì)此的反應(yīng)卻有所不同。有些顧客較其他顧客對(duì)價(jià)格更加敏感。有些顧客很少要求服務(wù)，而另外一些顧客則不斷在電話里提出各種要求。因此，與其它產(chǎn)品相比，有些產(chǎn)品的應(yīng)用要求采取更多的銷售活動(dòng)。

　　彭柏頓初步提出了如下一個(gè)粗略的原則：“中等規(guī)模的顧客一般是令企業(yè)最有利可圖的。他們能承受較高的商品價(jià)格并消費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的資源。”他接著補(bǔ)充說，大顧客往往極力降低你的利潤幅度，小顧客則會(huì)要求與其購買量不相稱的銷售資源與服務(wù)資源。

　　認(rèn)清并盡量擴(kuò)大你的優(yōu)勢。在進(jìn)行成本調(diào)整以及與顧客洽談價(jià)格和服務(wù)時(shí)，尤其應(yīng)注意與你營銷部門的能力優(yōu)勢相關(guān)的成本因素。例如，如果你的產(chǎn)品具有不凡的形象和聲譽(yù)（產(chǎn)品質(zhì)量和營銷力所帶來的），你就可以堅(jiān)持你的價(jià)格，不必退讓。一只訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍和分銷網(wǎng)絡(luò)可以提高你的分銷和降低銷售成本的效率。卓越的市場調(diào)研可以使你的促銷活動(dòng)更加強(qiáng)勁有力，讓你更為有效地尋找潛在顧客。

　　計(jì)算每位顧客生成的真實(shí)利潤。找出向每位顧客銷售和服務(wù)所需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)。確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本，也要確定在這種銷售和服務(wù)關(guān)系中實(shí)施上述活動(dòng)的推動(dòng)因素（如全國規(guī)模的企業(yè)在所屬四家工廠分別進(jìn)行現(xiàn)場銷售活動(dòng)）。有關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素也包括產(chǎn)品訂單的復(fù)雜程度、顧客信用風(fēng)險(xiǎn)、競爭壓力、激勵(lì)的提供以及所需的支持和物流服務(wù)。

　　然后，應(yīng)計(jì)算顧客要求進(jìn)行以上業(yè)務(wù)活動(dòng)的次數(shù)，估算顧客將來對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的需求量。

　　同時(shí)，為該顧客制定單獨(dú)的購買量與價(jià)格預(yù)測，你可以對(duì)其中的每個(gè)收入成分進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整。你也需要了解每件產(chǎn)品在每位顧客身上的贏利率。此舉能表明你是否有機(jī)會(huì)或有必要?jiǎng)耦櫩唾徺I更高價(jià)格的產(chǎn)品。

　　為每位顧客確定最佳營銷和銷售方案的優(yōu)先順序。然后付諸實(shí)施。一旦你了解顧客的情形及其原因，你就能從戰(zhàn)略高度進(jìn)行銷售。例如，彭柏頓說道，對(duì)帶來高利潤的顧客，你可以降價(jià)以吸引顧客增加購買量和培養(yǎng)顧客的忠誠度。通過與顧客共享ABC工具得出的數(shù)據(jù)，并取消對(duì)你的產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)行捆綁式銷售，重新洽談價(jià)格和所提供的服務(wù)。但他承認(rèn)，與顧客分享信息有風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)大的顧客了解了你的真正成本后，將會(huì)盡力和你討價(jià)還價(jià)，不過這種情況十分少見。

　　彭柏頓建議道，良好的買賣關(guān)系可以延伸到交易雙方的一線操作人員。這種良好關(guān)系不應(yīng)該只局限在企業(yè)高級(jí)管理層或銷售人員和采購經(jīng)理之間。德頓技術(shù)公司為他們的顧客，即那些將該公司產(chǎn)品組裝為成品的操作人員，舉辦制造效率研討會(huì)，從而加強(qiáng)了雙方的交流和友誼，使能保證企業(yè)長期贏利的長遠(yuǎn)關(guān)系得到鞏固。

　　行事果斷，不能只停留在口頭上。對(duì)多數(shù)營銷和銷售人員來說，與一位顧客中斷關(guān)系是很不愉快的經(jīng)歷。但是痛下決心時(shí)，不要撕破臉皮對(duì)顧客隨意指責(zé)，應(yīng)理直氣壯地提高自己的價(jià)格來達(dá)到目的。有時(shí)，顧客會(huì)接受你的提價(jià)，至少也會(huì)明白你是在認(rèn)真處理對(duì)你贏利不佳的顧客。

　　當(dāng)你繼續(xù)收集ABC數(shù)據(jù)時(shí)，要定期與顧客評(píng)估你的贏利率。ABC法是一個(gè)持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)流程，它不是一次性或見縫插針式的研究。顧客希望閱讀有關(guān)進(jìn)展的報(bào)告。好的顧客不會(huì)得寸進(jìn)尺，但他們也不希望被蒙在鼓里。

　　謹(jǐn)防組織內(nèi)的惰性。變革可能會(huì)在你組織中的某些角落造成不和。典型的例子是某銷售人員心愛的一位顧客，其購買量雖高，卻毫無利潤可言，而且這位顧客也不愿做出讓步，于是企業(yè)只好忍痛割愛。產(chǎn)品經(jīng)理也可能會(huì)對(duì)ABC法所估算出來的其產(chǎn)品的真實(shí)利潤感到頗為不滿。

　　未雨綢繆。作為經(jīng)理人，你肯定不想讓一個(gè)對(duì)營銷流程或顧客幾乎一無所知的財(cái)會(huì)人員，來主持ABC法對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的分析。你也更不愿他們單憑冷冰冰的數(shù)字來做出關(guān)于產(chǎn)品和顧客關(guān)系的決策。在高級(jí)管理層要求進(jìn)行ABC法調(diào)研之前，先了解成本對(duì)象如何激發(fā)消耗營銷資源的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)是有益的。