經(jīng)營企業(yè)的目的離不開賺取利潤，根據(jù)財務(wù)衡等式：利潤=收入-成本，在收入一定的情況下，成本的高低直接決定了企業(yè)利潤的高低，因此要實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本控制，也必須進(jìn)行成本控制，現(xiàn)實生活中也從來沒有一家企業(yè)說不進(jìn)行成本控制的。

　　如何進(jìn)行成本控制呢？有一條基本原則就是：誰是成本的決定者，誰就應(yīng)當(dāng)對其決定的成本負(fù)責(zé)并加以控制。企業(yè)各項成本是由其管理權(quán)限來決定的，成本按決定權(quán)限來劃分，可分為三個成本決定層次，則企業(yè)董事會、進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的核心管理團隊和生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)崗位上的員工，因此企業(yè)成本控制也必須分為三個層面來進(jìn)行，則：以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制、以主要經(jīng)營管理團隊為核心的經(jīng)營決策成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的經(jīng)營成本控制。

　　一、以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制

　　產(chǎn)品成本是企業(yè)為生產(chǎn)某個商品的各項耗費的總和，是勞動生產(chǎn)過程中消耗的結(jié)果。馬克思在《資本論》中將勞動耗費分為物化勞動和活勞動兩種，其中物化勞動將企業(yè)物資價值（包括各種材料，動力、設(shè)備等）轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去，而活勞動將企業(yè)人力資源價值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去，從成本的形成過程看，一定是與物資價值轉(zhuǎn)移或人力資源的勞動有關(guān)，以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，不進(jìn)行物資價值轉(zhuǎn)移，董事會成員中很多可能就不拿企業(yè)報酬，這似乎與企業(yè)成本形成過程沒有太多的相關(guān)性，不應(yīng)當(dāng)是企業(yè)成本控制主體，然而我們從公司治理方面來看，公司董事會是公司事實上的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，企業(yè)的各項大的事務(wù)都由其來決策，包括投資方向、規(guī)模、地點、時間等。

　　這些投資決策一旦形成，在很大程度上決定企業(yè)成本所處范圍，如：投資地點，選在產(chǎn)業(yè)集群周邊，其采購價格、運輸費用、庫存量等都可能低于非產(chǎn)業(yè)集群區(qū)的同類企業(yè)；投資規(guī)模也可能直接影響采用設(shè)備的先進(jìn)程度，這對產(chǎn)品加工精度、質(zhì)量、效率、材料利用率都可能是決定性的作用等等，還有很多決定未來產(chǎn)品價值、成本的重大決策是董事會來制定的，不是管理團隊或一般員工能輕易改善的；投資方向更是如此，每個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)特點，單個企業(yè)也很難在產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)中都取于優(yōu)勢地位，在專業(yè)化高度發(fā)展的今天，企業(yè)只有優(yōu)勢領(lǐng)域才能做到有足夠的增值，投資企業(yè)優(yōu)勢環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的最優(yōu)選擇。

　　“無名以觀其妙，有名以觀其徼”，董事會的決策很多是在“無名以觀其妙”階段，一旦決策形成，從無名就變成有名了，很多的成本只能在有限的范圍內(nèi)“以觀其徼”了，就如一塊上好的鋼材，是用來加工精密儀器、打成鐵釘或用來墊床腳，這樣的大政方針是由董事會來定的，一旦定下的是用來墊床腳，其他條件再好，其增值水平也無法與打成鐵釘比，更不要說加工成精密儀器了，因此以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制是企業(yè)成本控制的制高點。在這一層面成本控制，主要是通過分析企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢，包括投入資本數(shù)量、擁有技術(shù)、專門人才等，從企業(yè)將進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的情況，全方位地尋找合適的投資方向和投資地點，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效用。

　　二、核心管理團隊的決策成本控制

　　企業(yè)投資方向與投資地點等重要決策，由最高決策層的董事會決定，在企業(yè)投資形成后，則進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營階段，這一階段企業(yè)還需進(jìn)行大大小小的各種生產(chǎn)經(jīng)營決策，并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團隊。

　　盡管說“有名以觀其徼”，但“名”不同，可能“徼”各異，如：產(chǎn)品設(shè)計走高檔、中檔、還中低檔路線、產(chǎn)品設(shè)計中采用原件走市場標(biāo)準(zhǔn)化道路與企業(yè)特色道路、走單一功能還是多功能道路等；生產(chǎn)過程中的整合制造流程、擴大管理幅度，減少層級，實現(xiàn)偏平化管理；資金管理中使用的信用政策、現(xiàn)金折扣激勵政策、貼息方式、年終返利政策、延長或縮短應(yīng)付賬款期限政策等，還有納稅籌劃、用人政策、培訓(xùn)政策、崗位設(shè)置政策等等，這些東西往往是由企業(yè)核心管理團隊的決策決定，一但管理團隊決定下來，產(chǎn)品的大體成本范圍也就確定了，其他人員很難在具體的生產(chǎn)過程中大幅度壓縮成本。

　　企業(yè)的核心管理團隊的一些決策，也和董事會的決策一樣，對某些成本起決定作用，但其站的高度沒有董事會高，決定力沒有董事會強，因此將其列為企業(yè)成本控制的第二個層次。在這個層次主要是根據(jù)企業(yè)已形成的資源及經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度計劃、經(jīng)營方針等，擬定各項經(jīng)營策略，極大地調(diào)動企業(yè)人力資源、財務(wù)資源、信息資源的潛力，以發(fā)揮各有限資源較用。

　　三、經(jīng)營層面的成本控制

　　企業(yè)在大小決策都定下來后，余下就是企業(yè)各層面員工在各自的崗位上如何來具體執(zhí)行企業(yè)制定的各項政策。企業(yè)的中層和基層員工是具體掌握物料價值和勞動力價值的轉(zhuǎn)移為成本的操作者，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前題下，最大限度地增加產(chǎn)品價值，同時通過提高原料利用率、提高產(chǎn)品合格率、優(yōu)級品率、擴大單位時間產(chǎn)品產(chǎn)量，壓縮各項費用支出等手段，來控制產(chǎn)品成本。

　　企業(yè)經(jīng)營層面成本控制涉及面廣、環(huán)節(jié)多、控制過程復(fù)雜，是企業(yè)日常成本控制重點，在大政方針制定后，關(guān)鍵是尋找各個環(huán)節(jié)的控制點，重點是制訂成本降低計劃、運用適當(dāng)?shù)姆椒?，持之以恒地壓縮生產(chǎn)成本與費用。在同類企業(yè)里，誰能做到較低的成本，誰就能取得較好的市場竟?fàn)幍匚?，從而爭得更多的利潤，特別是在我國技術(shù)、質(zhì)量、品牌差異小的情況下，成本往往是市場決勝之關(guān)鍵因素。

　　這一層面的成本控制含蓋產(chǎn)品成本生成本過程的全部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、組織生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)，可以通過分析企業(yè)歷史成本、與同行業(yè)企業(yè)比較，從各方面尋找差距和解決辦法，采用責(zé)任成本、定額成本、計劃成本、費用預(yù)算等各種成本控制方法，將企業(yè)各項成本費用不但控制在企業(yè)預(yù)算范圍之內(nèi)，最好能不斷降低。

　　總之，企業(yè)成本控制是全方位的，更是全過程的，對成本的控制大體上可以分為以上三個層面，對成本控制叫得最響的往往是在企業(yè)有決策權(quán)力者，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，而企業(yè)決策者又往往較容易忽視前兩個層面的成本控制，只盯住經(jīng)營層面的成本控制，企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟效益，必須全方位地建立各個層級的成本控制體系。