在競爭趨向熾烈化的太陽能光伏產(chǎn)業(yè)中，英利集團(tuán)以完整產(chǎn)業(yè)鏈在金融危機(jī)中實(shí)現(xiàn)反向擴(kuò)張，借助世界杯踢出世界波。

　　當(dāng)人們還在津津樂道施正榮的創(chuàng)業(yè)奇跡與尚德神話時，憑借南非世界杯的聚焦效應(yīng)，英利集團(tuán)已經(jīng)打了一個漂亮的營銷仗，成為全球范圍內(nèi)討論的熱門話題和各大報紙的頭版頭條。而對于英利在全球的營銷戰(zhàn)略而言，這僅僅是一個開始。

　　英利集團(tuán)被人們所熟知是從今年6月11日南非世界杯開始，首次出現(xiàn)在賽場的中文廣告牌“中國英利”引起眾多球迷的好奇，一時之間“中國英利”成為網(wǎng)絡(luò)的熱門搜索詞。截至7月31日，百度有關(guān)英利的文章已接近260萬篇。

　　事實(shí)上，英利集團(tuán)一直是太陽能行業(yè)的隱形巨頭。據(jù)2008年太陽能行業(yè)分析報告顯示，全球太陽能電池10大廠商，無論是市場份額還是產(chǎn)量Q-cells都穩(wěn)居第一，中國最大的光伏企業(yè)尚德電力位居第三，市場份額為6.3%，中國晶澳排名第五，英利能源位居第七。盡管2009年太陽能行業(yè)跌入谷底，但英利不僅沒有縮減產(chǎn)能，反而逆勢擴(kuò)大產(chǎn)能。英利集團(tuán)CFO李宗煒在保定總部接受記者專訪時自信地表示，“金融危機(jī)期間，我們非但沒有減產(chǎn)反而增產(chǎn)了，英利的全球市場份額從2008年的5%上升到2009年的10%，翻了一倍。”

　　殺入世界杯

　　始創(chuàng)于1987的英利，1998年開始進(jìn)入太陽能光伏領(lǐng)域，是當(dāng)時中國首家試水太陽能行業(yè)的企業(yè)。入行12年，逐步建立了從鑄錠、硅片、電池、組件完整產(chǎn)業(yè)鏈，今年7月初年產(chǎn)3000噸的硅料廠正式投產(chǎn)填補(bǔ)了原料的空白，從而為英利未來持續(xù)發(fā)展提供了原動力。

　　對于羽翼日漸豐滿的英利來說，金融風(fēng)暴后的光伏市場正發(fā)生著巨大的變化。以煤炭、石油、天然氣為主要能源的傳統(tǒng)能源市場日趨下降，而取而代之的太陽能、風(fēng)能、生物質(zhì)能等新能源一路高歌猛進(jìn)。尤其是太陽能行業(yè)發(fā)展迅猛，各個國家在政策利好的刺激下都出現(xiàn)強(qiáng)勁的需求。巴克萊分析師曾預(yù)計今年全球太陽能安裝量將接近11GW，與2009年實(shí)際安裝量7.3GW相比增速將達(dá)到51%，此外太陽能市場不僅僅是B2B模式，有50%的終端客戶來自于居民用戶，這意味著，面對未來將呈幾何級數(shù)增長的太陽能市場以及分散的客戶群，大規(guī)模的市場營銷將是不二之選。

　　“因此，面對如此廣闊又分散的市場，傳統(tǒng)的營銷方式顯得不合時宜。英利需要做的就是改變以往的直銷到面向營銷，以最快的速度和最高的效率將英利品牌推到人們的面前，在潛在市場搶占先機(jī)。”與英利集團(tuán)董事長苗連生一手策劃并實(shí)施贊助世界杯的李宗煒將背后的思考呈現(xiàn)了出來。

　　從2009年9月贊助世界杯概念提出，到英利集團(tuán)內(nèi)部達(dá)成一致共識，再到2010年2月3日與國際足聯(lián)的攜手合作，歷時五個月。李宗煒憑借“客戶群聚焦、品牌效應(yīng)”概念與包括市場、財務(wù)、人力資源各方面可行性分析，成功獲得英利集團(tuán)內(nèi)部的支持；以“為全世界提供可持續(xù)發(fā)展清潔能源”的理念，將綠色能源與國際足聯(lián)的綠色足球成功對接，贏得了國際足聯(lián)的好感，最終獲得了入場券成功殺入世界杯。

　　外界猜測英利此次贊助世界杯的費(fèi)用高達(dá)2億元，甚至5億元，雖然李宗煒并沒有透露具體的數(shù)字，但直接否認(rèn)了這一說法，“實(shí)際費(fèi)用遠(yuǎn)沒有這么多。”

　　在世界杯的64場比賽中，英利擁有在球場四周廣告屏上滾動播放8分鐘廣告的時間，同時根據(jù)協(xié)議，英利還享有包括部分南非世界杯足球賽門票、場地廣告宣傳和媒體版權(quán)在內(nèi)的全球市場營銷權(quán)，獲準(zhǔn)在賽場的球迷樂園展示其太陽能產(chǎn)品等等。此外，在2014年巴西世界杯前，只有在英利沒有繼續(xù)贊助意愿的情況下，才能尋找其他新能源類的贊助商

　　“從營銷的角度講，價值最高的就是球場四周的廣告，其次就是在約翰內(nèi)斯堡主賽場門口的商業(yè)展臺。這個展臺充滿中國特色，方形的太陽能電池板鑲嵌在圓形板塊上，底架均是用竹竿支撐，展臺前還有舞獅表演。展示期間，吸引了眾多球迷的駐足觀看。整個展臺是一個小型太陽能發(fā)電系統(tǒng)，為活動所需要的照明、音響提供能源需求。目的就是告訴大家，太陽能實(shí)實(shí)在在存在于我們生活之中，我們可以去駕馭它、利用它、普及它。”

　　此外，英利還將為非洲大陸20個足球希望中心提供屋頂太陽能系統(tǒng)，這將作為國際足聯(lián)留給非洲大陸的遺產(chǎn)，成為永久性建筑，完成后交給大地基金會管理。據(jù)介紹，目前已完成兩個賽場太陽能系統(tǒng)的安裝。

　　目前英利90%的業(yè)務(wù)在國外市場，主要市場區(qū)域集中在德國、意大利、西班牙，這些國家都瘋狂地?zé)嶂杂谧闱蜻\(yùn)動。這一攬子的營銷活動，讓英利不僅收獲了世界人民關(guān)注的目光，也給英利帶來絡(luò)繹不絕的訂單。截至6月底，英利獲得的訂單已達(dá)4GW。按市場規(guī)律而言，一般上半年訂單相對于下半年較少，據(jù)保守估計，英利年底的訂單量將達(dá)到8GW以上。而2009年英利產(chǎn)能僅520MW。按規(guī)劃，英利今年預(yù)計產(chǎn)能達(dá)到1GW，2011年達(dá)到1.5GW，也就意味著成倍增長的訂單量已數(shù)倍超出英利的產(chǎn)能。

　　“世界杯效應(yīng)給我們帶來了非常好的市場效果。大量的訂單給我們帶來多方面的好處。以前是客戶挑我們，現(xiàn)在是我們挑客戶。在訂單源源不斷的情況下，我們可以選擇性地去挑最優(yōu)質(zhì)、價格最高、能長期發(fā)展的客戶。此外，這對產(chǎn)品價格的提升非常有利。目前我們的價格較年初上漲了3%?5%。品牌效應(yīng)已經(jīng)給英利帶來了巨大的商業(yè)利益，而這僅僅是一個開始。”

　　備戰(zhàn)下一輪行業(yè)整合

　　很多人對這次南非世界杯上的中國制造感到歡欣鼓舞，從球帽、球衣到球場座椅，再到喇叭，到處都有中國制造的影子。但在李宗煒看來，這卻不是一件值得高興的事情，中國制造的地位遲早會被其他國家代替，對于中國企業(yè)來說產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、塑造品牌才是真正的發(fā)展之道。光伏產(chǎn)業(yè)也是如此。

　　盡管我國是太陽能生產(chǎn)大國，但太陽能行業(yè)一直處于中間大兩頭小的尷尬地位，利潤較為豐厚的兩頭——原料和市場都在外。其中90%的多晶硅材料需要進(jìn)口，95%的產(chǎn)品需要銷往國外市場。組件制造由于投資少、建設(shè)周期短、技術(shù)和資金門檻低、最接近市場等特點(diǎn)，吸引了大批生產(chǎn)企業(yè)逐利，但利潤卻日趨輕薄。此外，硅片、電池片、組件質(zhì)量參差不齊，加之國家監(jiān)管職能缺失，太陽能市場相當(dāng)混亂。

　　由于沒有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從事單段生產(chǎn)的企業(yè)的成本和風(fēng)險都相對較高。以硅料市場為例，2008年一季度，國際多晶硅價格持續(xù)走高，創(chuàng)下每公斤470美元的價格，但從當(dāng)年9月起，受市場低迷影響，多晶硅從高價位一路狂跌至每公斤50美元。今年5月，多晶硅價格又有所回升。實(shí)際上，受金融危機(jī)的沖擊，太陽能行業(yè)受到重創(chuàng)，一夜之間，一大批生產(chǎn)規(guī)模小、工藝技術(shù)落后、成本高的太陽能企業(yè)迅疾倒下。嚴(yán)峻的市場形勢倒逼從事太陽能企業(yè)迅速尋找出路，整合產(chǎn)業(yè)鏈。

　　早在2007年，英利集團(tuán)就已經(jīng)著手產(chǎn)業(yè)鏈的完善。從2007年9月開始籌備到正式投產(chǎn)，歷時兩年時間，英利的上游企業(yè)——六九硅業(yè)公司的建立，從根本上改變了中國太陽能產(chǎn)業(yè)硅料受制于人的被動局面。六九硅業(yè)采用的是目前世界上最先進(jìn)的新硅烷工藝生產(chǎn)多晶硅材料，是國內(nèi)惟一采用該技術(shù)的硅料生產(chǎn)廠家。目前，從鑄錠、電池、組件到太陽能光伏應(yīng)用系統(tǒng)，英利的這條產(chǎn)業(yè)鏈不僅在國內(nèi)獨(dú)一無二的，在世界上也只有美國BPSOLAR、德國DEUTSCHESOLAR、日本SHARP三家能與之抗衡，是全球最大的垂直一體化光伏發(fā)電產(chǎn)品制造商之一。

　　而對于其他企業(yè)來說，則需要利用并購手段進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合。李宗煒告訴記者，當(dāng)年與英利同時期上市的企業(yè)，除無錫尚德外，江西塞維、常州天合、江蘇林洋、蘇州阿特斯均已整合完畢。截至2009年底，太陽能光伏產(chǎn)業(yè)第一輪整合已經(jīng)基本結(jié)束。

　　目前太陽能光伏產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“大魚吃小魚”的規(guī)模化階段，由垂直并購轉(zhuǎn)向橫向并購。而在產(chǎn)業(yè)鏈上先行一步的英利已經(jīng)直接進(jìn)入這一階段。按照規(guī)劃，英利第一步著重擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模、突破技術(shù)瓶頸，提高電池轉(zhuǎn)換效率。但是李宗偉強(qiáng)調(diào)，收購兼并對英利來說只是備選方案，產(chǎn)能拓展和技術(shù)成功升級才是其最關(guān)注的。

　　日前，英利集團(tuán)一期年產(chǎn)100兆瓦多晶硅太陽能電池完整產(chǎn)業(yè)鏈項目已在海南正式投產(chǎn)，到2015年英利海南產(chǎn)業(yè)基地將基本建成較完善的光伏產(chǎn)業(yè)及配套體系，形成以硅料生產(chǎn)、飛輪儲能、國際物流、工業(yè)設(shè)計等多個項目為主體的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　此外，英利正在進(jìn)行“熊貓”高效電池的研發(fā)，目標(biāo)將通過優(yōu)化目前的電池結(jié)構(gòu)，提高電池轉(zhuǎn)換效率，降低光伏系統(tǒng)成本。目前，多晶硅電池平均轉(zhuǎn)換效率為16.5%，而英利此次研發(fā)希望將電池的轉(zhuǎn)換效率提高到18.5%，在技術(shù)上占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)。

　　在技術(shù)和生產(chǎn)成本已經(jīng)處于全球同行業(yè)中領(lǐng)先地位的英利集團(tuán)并不看好并購這一快速發(fā)展的方式，在其看來，并購其他企業(yè)，反而有可能成為公司發(fā)展的包袱。“因此，我們一直在努力發(fā)展自身，籌集資金去擴(kuò)建產(chǎn)能，提高技術(shù)含量，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大品牌知名度。我們的目標(biāo)就是做一家百年老店，而支撐百年老店的質(zhì)量、技術(shù)、售后服務(wù)都需要精心營建。”李宗煒強(qiáng)調(diào)，英利的戰(zhàn)略還是要堅持對技術(shù)的執(zhí)著，通過自身發(fā)展去應(yīng)對即將到來的第二輪整合浪潮。

　　英利的“傲慢”其實(shí)不無道理。目前光伏行業(yè)的毛利率仍舊處于高位，無錫尚德的毛利率一直保持在20%上下，但是英利今年一季度的毛利率達(dá)到33.3%，超過同行業(yè)所有的太陽能公司。目前，英利在全球光伏市場中占有12%左右的份額，未來的發(fā)展目標(biāo)是挺進(jìn)全球一類市場，并占領(lǐng)其中30%?35%的市場份額。

　　而且英利已經(jīng)有了更長遠(yuǎn)的打算。“現(xiàn)在各國的太陽能發(fā)展需求呈幾何級數(shù)增長，處于暴增階段。四五年之后，太陽能行業(yè)的發(fā)展將趨于穩(wěn)定，每年增量將維持在10%?15%，這將是太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的第三個競爭時代。”李宗煒表示，到這個階段英利將會考慮另一個轉(zhuǎn)型，做電廠投資。“光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展正處于上升期，作為新全球發(fā)展動力的綠色行業(yè)，下一個比爾·蓋茨很有可能將在太陽能行業(yè)產(chǎn)生。”

　　擔(dān)當(dāng)大任

　　2006年10月，曾在普華永道會計師事務(wù)所歷練10年的李宗煒來到英利，成為這家當(dāng)時名不見經(jīng)傳的新能源公司的CFO。當(dāng)時正值英利集團(tuán)第三次沖擊海外上市，李宗煒的直接任務(wù)不言而喻。這同時也是一名空降兵融入公司的最佳時機(jī)。

　　由于上市結(jié)構(gòu)的問題，李宗煒首先遇到的是會計準(zhǔn)則不一致的難題。“中美會計準(zhǔn)則存在較大差異，境外銷售收入的核算項目、標(biāo)準(zhǔn)也大不相同。如沒有統(tǒng)一共識，不僅會造成財務(wù)報表的失真，還會損害股東的權(quán)益。”加入之后，李宗煒一直組織內(nèi)部人員進(jìn)行財務(wù)報表的重新編制。上市之前，按照美國會計準(zhǔn)則要求，英利出示了2004?2006年的財務(wù)信息，在會計師事務(wù)所中國小組的認(rèn)可下，美國小組卻認(rèn)為英利的財務(wù)報表編制方式不妥，要求重新編制。李宗煒一方面與會計師事務(wù)所、承銷商進(jìn)行溝通，另一方面憑借當(dāng)初在會計師事務(wù)所的知識儲備，最終找到了讓各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美會計雙軌制。

　　對于李宗煒來說，會計準(zhǔn)則不一致帶來的問題遠(yuǎn)沒有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)重組艱難。

　　“英利的起源是民營企業(yè)，其背景、管理模式和正規(guī)的美國上市公司迥然不同。在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)最難的部分不是框架程序的設(shè)計，而是怎么去執(zhí)行，怎么把這些規(guī)范性的思想灌輸?shù)矫駹I企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。”李宗煒回憶當(dāng)年結(jié)構(gòu)重組時，甚是感嘆。

　　李宗煒覺得那段時間過得很艱難。“經(jīng)常有人質(zhì)疑，為什么要增加這么多東西，程序冗長，耗費(fèi)時間；也有人認(rèn)為，他從公司成立以來就一直按這套方法工作，公司發(fā)展的不錯，而且就快上市了，過去的方法有何不對。”在重組過程中，李宗煒的很大一部分時間用于溝通與交流，將“薩班斯法案”的要求深入淺出的跟各個部門進(jìn)行溝通，并將目前各流程存在的問題、風(fēng)險及后果都分析出來。“推動整個公司流程的更新是一項非常大的工程，需要很高的溝通技巧。”

　　盡管過程很痛苦，但強(qiáng)勢的文化基因最終促使英利于2007年6月8日登陸美國紐約證券交易所，而李宗煒也因此獲得了英利內(nèi)部員工的認(rèn)可，大家對其決策能力的信任度大為提高。

　　“當(dāng)時頂著雙重壓力，既要在公司內(nèi)部順利推行流程重組，又要重新編制財務(wù)報表現(xiàn)在回過頭去看，都覺得當(dāng)時的工作沒有白做，努力沒有白費(fèi)。在一段時間的潛移默化后，公司的管理越來越正規(guī)。”

　　2008年初，為解決該硅料提純項目一期所需的25億元資金，董事長苗連生將自己的全部股權(quán)作為融資擔(dān)保。此次融資中，對方設(shè)置了一系列復(fù)雜的對賭條件，風(fēng)險極大。然而就在2008年下半年，華爾街金融風(fēng)暴使英利的股價一度從每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同時，英利集團(tuán)必須在對賭條約規(guī)定的時間內(nèi)還清約定的1.5億美元。英利面臨著全軍覆沒的危險。

　　李宗煒再一次被委以重任，六個月內(nèi)五次前往香港，與十幾家債權(quán)人展開談判。最終贏得了這場驚心動魄的金融“對賭之戰(zhàn)”的勝利。李宗煒的專業(yè)素質(zhì)和溝通技巧再次得到了肯定。

　　在2009年9月的一次飛行途中，李宗煒看到南非世界杯足球賽的新聞報道，他意識到這是一個很好的推廣品牌的機(jī)會，一下飛機(jī)就跟苗連生溝通了自己的想法，由此促成了這次經(jīng)典營銷案例。在李宗煒看來，CFO早已不是單純的會計概念，而是一個以財務(wù)資金和投融資為中心，向外散發(fā)能量的節(jié)點(diǎn)，更多的為支撐公司的經(jīng)營和發(fā)展而服務(wù)。